click on photo để trở lại trang List Sách Truyện
                                                                   
 

Cuốn sách của Walter Isaacson ghi lại 1 cách chân thực và sinh động những câu chuyện do chính Steve Jobs kể lại, qua đó vén bức màn bí mật về chân dung 1 con người tài ba -nhà đồng sáng lập nên nhăn hiệu Apple- vốn rất kín tiếng trong đời sống riêng tư và luôn “im lặng” trước mọi tin đồn thất thiệt của giới truyền thông.

Dù đă có rất nhiều sách viết về Jobs, tác phẩm mang tên “Steve Jobs” của Walter Isaacson là cuốn tiểu sử đầu tiên và duy nhất nhận được sự chấp thuận của nhà sáng lập Apple. Isaacson, tác giả của “Benjamin Franklin” và “Albert Einstein” trước đó, đă tái hiện lại bức tranh cuộc đời của 1 vĩ nhân từ giây phút cất tiếng khóc chào đời đến những ngày cuối đời. Bức tranh có đủ những mảng trắng, đen, ẩn chứa bao nhiêu câu chuyện nghiệt ngă nhưng đầy ư nghĩa. Đó là cuốn sách chứa đựng những điều Jobs muốn nói với cả thế giới.

 

Chương 21

CÂU CHUYỆN ĐỒ CHƠI

Buzz và Woody giải cứu

 

 

Jeffrey Katzenberg

 

“Làm những điều bất khả thi cũng vui theo cách riêng của nó” Walt Disney đă có lần nói như vậy. Và đó cũng là thái độ tiếp cận hấp dẫn Jobs, ông ngưỡng mộ sự ám ảnh với chi tiết và thiết kế của Disney và cảm thấy giữa Pixar và hăng phim ảnh mà Disney sáng lập vừa vặn phù hợp với nhau một cách rất tự nhiên.

 

Công ty Walt Disney đă cấp phép cho Hệ thống Sản phẩm Hoạt h́nh Máy tính Pixar và trở thành khách hàng lớn nhất của công ty máy tính Pixar. Một ngày, Jeffrey Katzenberg, người đứng đầu phân nhánh phim của Disney mời Jobs tới mấy studio ở Burbak để xem sức mạnh của công nghệ trong quá tŕnh vận hành. Trong khi nhân viên của Disney đưa ông đi tham quan ṿng ṿng, Jobs quay ra Katzenberg và hỏi: "Disney có hài ḷng với Pixar không?" Với vẻ ḥ hởi hết mức, Katzenberg trả lời có. Sau đó Jobs lại hỏi: "Anh có nghĩ chúng tôi ở Pixar cũng hài ḷng với Disney không?" Katzenberg nói anh đoán vậy. "Không, chúng tôi không hề," Jobs trả lời. "Chúng tôi muốn làm phim với các anh. Điều đó mới khiến chúng tôi hài ḷng." Katzenberg rất sẵn ḷng, ông ngưỡng mộ những bộ phim ngắn của John Lasseter và đă từng cố gắng lôi kéo nhưng không thành công John về với Disney. Thế là Katzenberg mời nhóm Pixar đến để thảo luận về việc trở thành đối tác làm chung một bộ phim. Khi Catmull, Jobs và Lasseter đă yên vị trong pḥng họp, Katzenberg thẳng thắn. "John, v́ ông không muốn sang làm việc cho tôi," ông nói và nh́n Lasseter, "Tôi sẽ thực hiện điều đó theo cách này." Trong khi công ty Disney giới thiệu những đặc điểm chính của ḿnh với Pixar, th́ Katzenberg cũng chia sẻ vài điều với Jobs. Cả hai đều có thể trở nên dễ chịu khi họ muốn như vậy và cũng nhanh chóng trở nên dữ dằn (hoặc tệ hơn) tùy thuộc thái độ ấy phản ánh đúng tâm trạng hoặc sự quan tâm của họ. Alvy Ray Smith, lúc ấy đang sửa soạn rời khỏi Pixar cũng có mặt trong buổi gặp gỡ hôm ấy. "Katzenberg và Jobs gây cho tôi một ấn tượng mạnh mẽ," anh nhớ lại.

 

"Những nhà độc tài thường được trao tặng một món quà ḱ diệu là sự hoạt ngôn." Katzenberg tỏ ra thú vị khi nhận ra điều này. "Tất cả mọi người đều nghĩ tôi là một kẻ độc tài," ông nói với nhóm Pixar. "Tôi đúng là một người độc tài. Nhưng vấn đề là tôi luôn đúng." Ai cũng dễ dàng tưởng tượng ra Jobs cũng có thể nói y hệt như vậy.

 

Cả hai người đều t́m thấy niềm đam mê chung và cân bằng, các thoả thuận giữa Katzenberg và Jobs chỉ mất có mấy tháng. Katzenberg khăng khăng rằng Disney sẽ cấp cho Pixar quyền sử dụng công nghệ để làm phim hoạt h́nh 3-D. Jobs từ chối, và cuối cùng ông cũng có được thoả thuận. Jobs cũng đưa ra đề nghị phía ḿnh: Pixar cũng có phần sở hữu đối với bộ phim và các nhân vật của nó, cả hai bên cùng có quyền kiểm soát bản quyền của bộ phim và các tập tiếp theo.

 

"Nếu đó là những ǵ anh muốn," Katzenberg nói, "th́ chúng ta có thể dừng cuộc nói chuyện ở đây và các anh có thể ra về." Jobs đă ở lại, và chấp nhận điểm đó.

 

Lasseter chăm chú theo dơi cuộc đối thoại như thể đang quan sát những lưỡi gươm sáng loang loáng của hai đấu sĩ vung lên, hạ xuống. "Chỉ nh́n cách Steve và Jeffrey trong cuộc thoả thuận ấy, tôi đă thấy kinh hăi," ông nhớ lại. "Y hệt một trận đấu kiếm. Cả hai đều là anh tài." Nhưng Katzenberg vào trận với một lưỡi đao, c̣n Jobs chỉ có một chiếc lá mỏng. Pixar đang trên bờ vực phá sản và cần một hợp đồng với Disney hơn là Disney cần một thoả thuận với Pixar. Hơn nữa, Disney có khả năng tài chính cho cả hăng, c̣n Pixar th́ không. Kết quả vẫn là một thoả thuận, kí kết vào tháng Năm năm 1991, trong đó Disney sở hữu h́nh ảnh và toàn quyền khai thác nhân vật, được kiểm soát nội dung sáng tạo và chi cho Pixar 12,5% doanh thu bán vé. Có khả năng (nhưng không phải là bắt buộc) làm tiếp với Pixar hai phim tiếp theo và có quyền làm tiếp (cùng hoặc không với Pixar) các phần tiếp theo, sử dụng các nhân vật của phim. Disney cũng có quyền huỷ bỏ bộ phim vào bất cứ lúc nào nếu đối tác vi phạm những điều khoản quyết định.

 

Ư tưởng mà John Laseter nảy ra có tên gọi "Câu chuyện Đồ chơi" (Toy story). Nó xuất phát từ một niềm tin, mà cả ông và Jobs cùng chia sẻ, đó là tất cả các sản phẩm đều có giá trị tồn tại cốt lơi, là mục đích mà v́ đó chúng mới được làm ra. Nếu một vật có cảm xúc, th́ cảm xúc đó phải dựa trên khát khao được thoả măn giá trị tồn tại của nó. Ví dụ, mục đích của cái cốc đựng nước, là được chứa nước bên trong: nếu nó có cảm xúc, nó sẽ hạnh phúc khi được chứa đầy nước và sẽ buồn tủi khi không có nước bên trong. Giá trị cốt lơi của chiếc màn h́nh máy tính là giao tiếp với con người. Giá trị cốt lơi của chiếc xe đạp một bánh là được biểu diễn ở trong rạp xiếc. Đối với đồ chơi, mục đích tồn tại của chúng là để cho trẻ em chơi, và v́ thế, tồn tại nỗi sợ hăi nguyên thuỷ khi bị vứt bỏ hoặc bị "thất thế" trước những món đồ chơi mới. Vậy là một bộ phim về t́nh bạn giữa một món đồ chơi yêu thích cũ với một món đồ chơi mới sáng loá sẽ ẩn chứa trong nó cái bi kịch cốt lơi, đặc biệt là khi cuộc đấu tranh xoay quanh những đồ chơi bị chia cắt với chủ nhân bé nhỏ của chúng. Vấn đề cần giải quyết xuất phát từ quan điểm "Mọi người ai cũng từng trải qua cảm giác đau thương thuở nhỏ khi đánh mất đồ chơi. Câu chuyện của chúng tôi được kể dưới góc nh́n của một anh bạn đồ chơi, khi anh ta bị đánh mất và cố gắng t́m kiếm lại cảm giác quan trọng nhất với ḿnh: được chơi đùa với lũ trẻ. Đó là lư do cho sự tồn tại của tất cả đồ chơi trên thế giới. Đó là cơ sở cảm xúc cho sự tồn tại của chúng."

 

Phải trải qua rất nhiều lượt tuyển chọn, cuối cùng mới chọn được ra hai nhân vật chính là Buzz Lightyear và Woody. Cứ hai tuần một lần, Lasseter và nhóm của ḿnh lại ngồi lại để ghép phân cảnh mới nhất hoặc chiếu thử cho người của Disney xem. Trong những cảnh chiếu thử đầu tiên, Pixar đă tŕnh chiếu kĩ xảo tuyệt vời của ḿnh bằng cách, ví dụ là giới thiệu một cảnh Woody rón rén đi trên nóc tủ, trong khi ánh sáng lọt qua khe của tấm mành trên cửa sổ, phủ bóng xuống chiếc áo sơ mi sọc vuông của cậu - hiệu ứng này hầu như không thể thực hiện được bằng kĩ thuật thô sơ. Tuy vậy, đưa ra được kịch bản làm Disney ấn tượng khó khăn hơn nhiều. Mỗi lần Pixar tŕnh bày, Katzenberg "chặt chém" không thương tiếc, xối xả đưa ra những nhận xét và ghi chú đến từng chi tiết. Và lăm lăm trên tay những nhân viên cốt cán là cả tập hồ sơ theo dơi kịch bản để đảm bảo những ư kiến cũng như những ư tưởng bất chợt của Katzenberg không bị bỏ qua và được theo sát thực hiện.

 

Điều mà Katzenberg thúc ép nhiều nhất chính là phải tạo nên những chi tiết kịch tính hơn cho hai nhân vật chính. Có thể đó là một bộ phim hoạt h́nh tên là Câu chuyện Đồ chơi, ông nói, nhưng nó không thể chỉ nhắm tới trẻ em. "Lúc đầu, câu chuyện chả có kịch tính, không có câu chuyện cụ thể và chả có mâu thuẫn ǵ hết," Katzenberg nhớ lại. ông gợi ư Lasseter nên xem vài bộ phim bằng hữu kinh điển như Những người nổi loạn (The Defiant Ones) và 48 Giờ (48 Hours), trong đó hai nhân vật chính với hai cách sống khác nhau lại buộc phải chung đường và ràng buộc với nhau. Hơn nữa, ông tiếp tục thúc ép phải làm cho ra cái gọi là "cao trào", tức là phải có ǵ làm nhân vật Woody trở nên đố kỵ, xấu xa và sẵn sàng đối đầu với Buzz, kẻ "tiếm ngôi" trong hộp đựng đồ chơi. "Đây là thế giới đồ chơi nuốt đồ chơi," Woody đă nói như vậy trong một cảnh, sau đó cậu đẩy Buzz ra ngoài cửa sổ.

 

Sau rất nhiều ṿng thảo luận với Katzenberg và những chuyên gia khác của Disney, Woody bị lột dần hết vẻ dễ thương. Trong một cảnh, cậu ném hết những đồ chơi khác xuống đất và yêu cầu Slinky đến giúp một tay. Khi thấy Slinky chần chừ, Woody đă gào lên: "Việc của mày là nghĩ ngợi đấy chắc, con chó kia?" Slinky sau đó đă hỏi một câu mà sau này chính nhóm làm phim của Pixar cũng phải tự hỏi ḿnh: "Tại sao tên cao bồi này đáng sợ vậy trời?" Và Tom Hanks, người được mời lồng tiếng cho Woody cũng công nhận điểm này, "ôi hắn đúng là một tên khốn!" Cắt!

 

Tháng Mười một năm 1993, Lasseter và nhóm Pixar đă hoàn thành xong nửa đầu bộ phim và sẵn sàng mang đi chiếu thử, họ mang phim của ḿnh đến Burbank để chiếu cho Katzenberg và những chuyên gia khác của Disney xem. Peter Schneider, giám đốc nhánh phim hoạt h́nh chưa bao giờ thích ư tưởng để người bên ngoài làm phim cho Disney của Katzenberg, và ông tuyên bố bộ phim là một đống lộn xộn và yêu cầu ngừng sản xuất. Katzenberg đồng ư. "Tại sao nó lại kinh khủng như vậy? ông hỏi một đồng nghiệp, Tom Schumacher. "Bởi v́ đó không c̣n là bộ phim của họ nữa," Schumacher nói thẳng toẹt ra. Sau này ông giải thích, "Họ làm theo những ǵ Katzenberg gợi ư, và dự án này đă hoàn toàn mất phương hướng."

 

Lasseter nhận thấy Schumacher đă đúng. "Tôi đứng ở đó và cảm thấy vô cùng xấu hổ với những ǵ được tŕnh chiếu trên màn h́nh," ông nhớ lại. "Đó là một câu chuyện chỉ toàn những nhân vật bất hạnh, xấu xa mà tôi chưa từng thấy bao giờ." ông đề nghị Disney cho Pixar thêm một cơ hội để sửa và xem lại kịch bản. Katzenbers đă ủng hộ.

 

Jobs không can thiệp quá nhiều vào quá tŕnh sáng tạo. Với cá tính thích kiểm soát mọi thứ, đặc biệt là trong lĩnh vực phong cách và thiết kế của ḿnh, th́ sự tự kiềm chế này chính là minh chứng hùng hồn cho việc ông tôn trọng Lasseter và những nghệ sĩ làm việc tại Pixar như thế nào - cũng như tin tưởng vào khả năng Lasseter và Catmull sẽ không làm ông thất vọng. Tuy nhiên, ông đă giúp đỡ họ xử lư mối quan hệ với Disney và điều này khiến nhóm Pixar vô cùng cảm kích. Khi Katzenberg và Schneider thắt chặt sản xuất với Câu chuyện Đồ chơi, Jobs đă bỏ tiền riêng ra để duy tŕ hoạt động của studio. Ông đứng về phía họ để chống lại Katzenberg. "Chính ông ta làm Toy story loạn hết cả lên," Jobs nói. "ông ta muốn Woody trở thành nhân vật xấu, và khi ông ta muốn dẹp bỏ tụi tôi, chúng tôi thể hiện rằng chúng tôi sẵn sàng đá ông ta ra và nói "Đây không phải là những ǵ chúng tôi muốn' và tiếp tục làm bộ phim theo cách mà chúng tôi vẫn theo đuổi." Ba tháng sau, nhóm Pixar trở lại với kịch bản mới. Nhân vật Woody đă biến đổi, từ một gă đồ chơi bạo ngược trở thành người lănh đạo khôn ngoan, dẫn dắt đám đồ chơi của Andy. Thái độ hiềm khích của cậu với Buzz Lightyear được thể hiện một cách dễ thông cảm hơn, và nó được xây dựng trên nền những bản nhạc mới của Randy Newman strange Things (Tạm dịch: Những thứ lạ lùng). Cảnh Woody đẩy Buzz ra khỏi cửa sổ được viết lại, Buzz ngă do bị Woody vô t́nh xô vào khi cậu giằng co với đèn Luxo trước đó. Katzenberg và Công ty chấp nhận cách tiếp cận mới này, và đến tháng Hai năm 1994, bộ phim được sản xuất trở lại.

 

Katzenberg rất ấn tượng với sự tập trung của Jobs để giữ chi phí cho bộ phim nằm trong tầm kiểm soát. "Ngay từ những giai đoạn dự thảo ngân sách đầu tiên, Steve đă rất háo hức làm sao để tiền chi ra đạt hiệu quả nhất có thể," ông nói. Nhưng 17 triệu đô-la ngân sách dành cho sản xuất rơ ràng là không tương xứng, nhất là khi họ phải sửa lại phần lớn nội dung sau khi Katzenberg can thiệp và bắt Woody phải hung ác hơn. V́ vậy Jobs đă yêu cầu cần thêm tiền đầu tư để hoàn thành bộ phim cho đúng kế hoạch. "Nghe này, chúng ta đă thoả thuận," Katzenberg nói với Jobs. "Chúng tôi để các anh quyền kiểm soát kinh doanh, các anh đă đồng ư thực hiện với khoản tiền chúng tôi đề xuất." Jobs cáu điên lên. ông liên tục gọi điện hoặc bay thẳng đến gặp Katzenberg và giữ thái độ, như ngôn ngữ của Katzenberg là "đeo bám dữ dội như chỉ có ở Steve." Jobs khăng khăng cho rằng Disney cũng phải có trách nhiệm với việc chi phí đội lên do Katzenberg đă làm hỏng ư tưởng ban đầu và khiến họ phải mất thêm công sức sửa chữa sai lầm. "Khoan đă!" Katzenberg đáp trả.

 

"Chúng tôi chỉ cố gắng giúp các anh. Các anh cũng hưởng lợi khi được các chuyên gia sáng tạo của chúng tôi giúp đỡ, và giờ các anh lại muốn chúng tôi phải trả tiền cho điều đó." Đó là cuộc đối đầu giữa hai vị lănh đạo cứng rắn như nhau, để tranh luận xem cuối cùng th́ bên nào đă gia ơn cho bên nào.

 

Ed Catmull, khôn khéo hơn Jobs, là người đạt được thoả hiệp về nguồn kinh phí mới. "Tôi có cái nh́n lạc quan đối với Jeffrey hơn bất cứ ai trong số những người làm dự án này," ông nói.

 

Nhưng sự cố này khiến Jobs bắt đầu suy tính đến cách thoả thuận có lợi hơn khi đàm phán với Disney trong tương lai. ông không muốn bị coi là một nhà đàm phán non kém; ông luôn muốn mọi thứ trong tầm kiểm soát. Điều đó có nghĩa là Pixar sẽ phải tự ḿnh đầu tư cho những dự án của ḿnh trong tương lai, và như vậy th́ cần một thoả thuận mới với Disney.

 

Khi bộ phim tiến triển, Jobs trở nên hào hứng với nó hơn bao giờ hết. ông đă từng nói chuyện với nhiều công ty, từ Hallmark tới Microsoft về chuyện bán Pixar, nhưng khi Woody và Buzz xuất hiện, ông nhận ra rằng ḿnh đang ở rất gần cơ hội thay đổi ngành công nghiệp điện ảnh.

 

Khi những cảnh cuối cùng của bộ phim hoàn thành, ông xem đi xem lại và mời bạn bè đến nhà để chia sẻ niềm đam mê mới. "Tôi không thể nhớ ḿnh đă xem bao nhiêu phiên bản của Toy story trước khi bộ phim được chính thức công chiếu," Larry Ellison nói. "Thực ra nó giống như một dạng tra tấn vậy. Tôi đến đó và xem những bản chỉ cải tiến có 10% so với phiên bản trước. Steve bị ám ảnh về chuyện làm thế nào cho đúng - cả nội dung lẫn công nghệ - và không chịu chấp nhận bất cứ điều ǵ ngoài sự hoàn hảo."

 

Linh cảm của Jobs về việc đầu tư vào Pixar thực tế đă đơm hoa kết trái càng được củng cố khi Disney mời ông tới tham dự buổi chiếu phim ra mắt báo giới bộ phim hoạt h́nh Pocahontas vào tháng Một năm 1995, trong một rạp chiếu dựng lên trong công viên Center Park ở Manhattan.

 

Tại đây, CEO của Disney Michael Eisner công bố phim Pocahontas sẽ được tŕnh chiếu suất đầu tiên trước 100.000 khán giả trên màn h́nh cao 2,4m tại Great Lawn ở Central Park. Jobs là bậc thầy quảng cáo, ông thừa biết nên làm ǵ để có một buổi tŕnh chiếu thành công, nhưng kế hoạch này cũng khiến ông sửng sốt. Câu khẩu hiệu quen thuộc của Buzz Lightyear - "Bay vào không gian và hơn thế nữa!" - bỗng nhiên đáng được lưu tâm.

 

Jobs quyết định thời điểm ra mắt Toy Story sẽ là cơ hội để phát hành cổ phiếu của Pixar ra công chúng. Ngay cả những ngân hàng đầu tư hám lợi nhất cũng nghi ngại trước quyết định này và cho rằng chuyện đó không thể xảy ra. Trong suốt 5 năm ṛng, Pixar chỉ "chảy máu" đồng vốn.

 

Nhưng Jobs đă quyết. "Tôi rất căng thẳng và lập luận rằng có lẽ chúng tôi nên chờ đến khi ra được bộ phim thứ hai," Lasseter nhớ lại. "Steve gạt phắt ư kiến của tôi và nói chúng tôi cần tiền mặt để có thể góp nửa số tiền để làm phim và để đàm phán lại thoả thuận với Disney."

 

Bay vào không gian!

 

Có suất chiếu ra mắt Toy story diễn ra vào tháng Mười Một năm 1995. Disney tổ chức một buổi ở El Capitan, một rạp lớn cổ kính ở Los Angeles và dựng một ngôi nhà đồ chơi với các nhân vật trong phim ở ngay bên cạnh. Pixar được trao cho ít vé vào cửa, nhưng buổi tối hôm đó và danh sách khách mời là người nổi tiếng đều mang tính đại diện cho sản phẩm của Disney rất cao; Jobs thậm chí c̣n không tham dự. Thay vào đó, ngay tối hôm sau ông thuê Regency, một nhà hát tương tự ở San Francisco và tự tổ chức buổi công chiếu của ḿnh. Thay v́ mời Tom Hanks và Steve Martin 1, khách mời là những ngôi sao công nghệ ở Thung lũng Silicon như Larry Ellison và Andy Grove. Rơ ràng đó là sân khấu của Jobs; chính ông, chứ không phải Lasseter lên sân khấu để mở màn cho bộ phim.

 

Hai buổi công chiếu đ́nh đám làm dấy lên một câu hỏi: Vậy th́ Toy story là phim của Disney hay Pixar? Có phải Pixar chỉ đơn thuần là xưởng phim hoạt h́nh phụ giúp Disney làm phim? Hay Disney đơn thuần là nhà phân phối và tiếp thị giúp Pixar quảng bá cho bộ phim của ḿnh? Câu trả lời nằm ở lưng chừng. Dù thế nào, th́ câu hỏi cần đặt ra ở đây là làm thế nào hai cái tôi ngạo nghễ, cụ thể ở đây là của Michael Eisner và Steve Jobs lại có thể trở thành đối tác của nhau như vậy.

 

Vấn đề được đặt ra khi Toy story trở thành bộ phim bom tấn về thương mại và thành công rực rỡ. Bộ phim thu hồi vốn ngay sau tuần đầu tiên tŕnh chiếu, với tiền vé thu được riêng trong nước Mỹ là 30 triệu đô-la, và trở thành bộ phim có doanh thu cao nhất trong năm, đánh bại Batman Forever và Apollo 13 với 192 triệu đô-la doanh thu bán vé trong nước và 326 triệu đô-la trên toàn thế giới. Theo trang web chuyên tổng hợp các b́nh luận phim Rotten Tomatoes, 100% trong số 73

 

nhà phê b́nh được hỏi ư kiến đều đưa ra b́nh luận tích cực cho bộ phim. Nhà báo Richard Corliss của tạp chí Time cho rằng đó là "câu chuyện sáng tạo nhất năm", David Ansen của tờ Newsweek tuyên bố đó là một "điều ḱ diệu" và Janet Masline của tờ New York Times th́ giới thiệu bộ phim là "sản phẩm của sự thông minh lạ thường trong số những phim từng sản xuất trong lịch sử Disney." Điều duy nhất khiến Jobs nổi điên là những nhà b́nh luận như Maslin đă dám viết "lịch sử Disney", chứ không phải là sự xuất hiện của Pixar. Sau khi đọc bài b́nh luận của cô này, ông quyết định ḿnh sẽ thực hiện một chiến dịch để nâng cao danh tiếng cho Pixar. Khi ông và Lasseter đến chương tŕnh truyền h́nh Charlie Rose, ông nhấn mạnh rằng Toy story là phim của Pixar, thậm chí ông c̣n cố gắng làm nổi bật tính tự nhiên lịch sử của một xưởng phim mới ra đời. "Kể từ khi Nàng Bạch Tuyết và Bảy chú lùn ra đời đến nay, tất cả các studio lớn đều cố gắng xâm nhập thị trường phim hoạt h́nh, nhưng cũng kể từ đó đến nay, Disney là hăng phim duy nhất cho ra đời những bộ phim hoạt h́nh trở thành bom tấn," ông nói với Rose. "Pixar giờ đây đă trở thành studio thứ hai làm được việc đó."

 

Jobs xoáy vào điểm Disney chỉ đơn thuần là nhà phân phối cho bộ phim của Pixar. "Ông ta cứ lải nhải "Chúng tôi ở Pixar mới là thực chất, c̣n Disney các anh chỉ là đống rác rưởi," Michael Eisner nhớ lại. "Nhưng chúng tôi mới là người khiến Toy story thành công. Chúng tôi định h́nh bộ phim, và chúng tôi dồn tổng lực vào, từ các nhà tiếp thị tiêu dùng vào kênh Disney, để biến nó trở thành hit." Jobs đi đến kết luận cho vấn đề cơ bản - Bộ phim thuộc về ai? - sẽ cần phải ngồi xem xét lại bản hợp đồng hơn là nổ ra một cuộc chiến ngôn từ trên báo chí. "Sau thành công của Toy story," ông nói, "Tôi nhận ra là ḿnh cần phải tiến hành thoả thuận mới với Disney nếu chúng tôi đă mất công xây dựng một studio và không muốn trở thành lính-đánh-thuê." Nhưng để có thể ngồi lại với Disney ở thế cân bằng, Pixar cần phải mang tiền đến chồng trước mặt đối tác. Đó là lư do v́ sao cần một cuộc IPO thành công.

 

Kế hoạch đưa Pixar ra công chúng phải tiến hành chính xác một tuần sau buổi ra mắt Toy Story. Jobs đă đánh cược rằng bộ phim sẽ thành công, và chấp nhận mạo hiểm "liều ăn nhiều", thời khắc vàng. Cũng giống IPO của Apple, sự kiện được tổ chức tại trụ sở của bên bảo hiểm chính ở San Francisco lúc 7 giờ sáng, khi các cổ phiếu bắt đầu được chào bán. Theo kế hoạch ban đầu, những cổ phiếu đầu tiên sẽ được chào bán với mức giá 14 đô-la, đó là mức giá đảm bảo sẽ có người mua. Jobs nài nỉ tăng giá lên 22 đô-la, v́ như thế công ty sẽ kiếm được nhiều tiền hơn nếu chào bán thành công. Nhưng mọi sự đă diễn ra trên cả mong đợi điên rồ nhất của ông. Nó vượt qua cả Netscape để trở thành vụ chào bán IPO lớn nhất trong năm. Trong nửa giờ đầu, giá cổ phiếu vọt lên 45 đô-la và hoạt động giao dịch bị đ́nh lại bởi v́ có quá nhiều người đặt mua. Thậm chí sau đó giá c̣n cao hơn, lên 49 đô-la, trước khi trở lại mức giá cuối cùng khi kết thúc phiên giao dịch là 39 đô-la.

 

Đầu năm đó, Jobs đă hi vọng sẽ t́m được một nhà đầu tư mua lại Pixar với giá 50 triệu đô-la, vừa đủ để hoàn số vốn ông đă bỏ ra. Đến cuối năm, với số cổ phiếu ông sở hữu - 80% toàn công ty - đă trị giá nhiều gấp hơn 20 lần con số đó, một con số khổng ḷ 1,2 tỷ đô-la. Con số đó nhiều gấp năm lần so với những ǵ ông thu được khi Apple lên sàn chứng khoán năm 1980. Nhưng Jobs nói với John Markoff của tờ New York Times rằng tiền không nhiều ư nghĩa với ông. "Sẽ chẳng có chiếc du thuyền nào của tôi trong tương lai hết," ông nói. "Tôi không bao giờ làm những điều này chỉ v́ tiền cả."

 

Sự thành công nhất của Pixar khi lên sàn chứng khoán đó là họ sẽ không c̣n phải phụ thuộc tài chính vào Disney để làm phim của ḿnh nữa. Đó chính là cẤn cân thăng bằng mà Jobs muốn có. "Giờ đây chúng tôi đă có thể góp một nửa chi phí làm phim của chúng tôi, cho nên tôi cũng có thể đ̣i hỏi một nửa lợi nhuận," ông nhớ lại. "Nhưng điều quan trọng hơn, tôi muốn hợp tác thương hiệu. Đó sẽ là những bộ phim của cả Pixar và Disney." Jobs đáp máy bay đến để ăn trưa với Eisner đang choáng váng với sự táo bạo của ông. Họ đă từng thoả thuận sẽ làm với nhau 3 bộ phim, và Pixar mới hoàn thành xong một. Bên nào cũng có vũ khí hạng nặng. Sau cuộc chia tay không mấy ngọt ngào với Eisner, Katzenberg đă rời khỏi Disney và trở thành người đồng sáng lập với Steven Spielberg và David Geffen thành lập DreamWorks SKG. Nếu Eisner không chấp nhận thoả thuận mới với Pixar, Jobs nói, th́ Pixar buộc ḷng phải hợp tác studio khác, như của Katzenberg chẳng hạn, sau khi kết thúc hợp đồng hợp tác 3 phim. "Vũ khí" trong tay Eisner đó là nếu chuyện đó xảy ra, th́ Disney có thể tự ḿnh làm các tập tiếp theo của Toy story, sử dụng nhân vật Woody, Buzz và toàn bộ những nhân vật mà Lasseter đă sáng tạo ra. "Điều đó như thể bán đi chính con cái của ḿnh vậy," Jobs sau này nhớ lại. "John bắt đầu rơi nước mắt khi ông phải tính đến khả năng đó." Vậy nên họ cố công t́m ra cho được một thoả thuận mới. Eisner đồng ư để Pixar góp một nửa vốn trong những bộ phim sau, và đổi lại, được nhận một nửa lợi nhuận, "ông ta không nghĩ chúng tôi có thể có bao nhiêu sản phẩm đ́nh đám, chính v́ thế ông ta nghĩ ḿnh đă tiết kiệm được một số tiền," Jobs nói. "Rốt cục th́ điều đó có lợi cho chúng tôi, bởi v́ Pixar có những 10 ư tưởng bom tấn cả thảy." Họ cũng thống nhất với nhau về việc hợp tác thương hiệu, tuy nhiên cũng có rất nhiều cuộc tranh căi nổ ra để xác định cho rơ. "Quan điểm của tôi xuất phát từ chuyện đó là một bộ phim của Disney cơ mà, nhưng sau đó tôi cũng dịu lại," Eisner nhớ lại. "Chúng tôi bắt đầu thoả thuận về chuyện chữ Disney sẽ lớn đến mức nào, chữ "Pixar" lớn tới mức nào, hệt như mấy đứa bé 4 tuổi vậy." Nhưng đến đầu năm 1997, họ đă đạt được thoả thuận, với 5 bộ phim trong ṿng 10 năm, hai thương hiệu sẽ có kích thước to bằng nhau, như những người bạn, ít nhất là trong thời gian ở bên nhau. "Khi ấy Eisner khá biết điều và công bằng với tôi," Jobs sau này thừa nhận.

 

"Nhưng thực ra, trong ṿng 10 năm tiếp theo, tôi đă đi đến kết luận rằng ông ta là một người đen tối."

 

Trong thư gửi cho những cổ đông của Pixar, Jobs giải thích việc thắng được quyền hợp tác thương hiệu ngang nhau với Disney đối với tất cả các bộ phim, cũng như trong quảng cáo và sản xuất đồ chơi chính là yếu tố quan trọng nhất của bản thoả thuận.

 

"Chúng ta muốn Pixar phát triển thành một thương hiệu ngang bằng, có cùng đẳng cấp chiếm được ḷng tin như thương hiệu Disney đă làm được," ông viết như vậy. "Nhưng để Pixar có thể đạt được ḷng tin ấy, khán giả phải biết rằng chính Pixar là người sáng tạo ra các bộ phim." Jobs luôn được biết đến trong suốt sự nghiệp của ḿnh là người tạo ra những sản phẩm vĩ đại.

 

Nhưng điều đó cũng đồng nghĩa với việc ông có khả năng tạo ra những công ty vĩ đại với những thương hiệu giá trị. Và ông đă tạo ra hai công ty tốt nhất trong thời đại của ḿnh: Apple và Pixar.

 

--------------------------------

1          Hai diễn viên nổi tiếng ḷng tiếng cho Woody và Buzz Lightyear.

 

 

Chương 22

 

LẦN THỨ HAI TRỞ LẠI

Quái thú, rồi cũng đến ngày hiện h́nh trở lại...

 

 

Nhiều thứ xuống dốc

 

Khi Jobs thành lập công ty máy tính NeXT vào năm 1998 cũng gây rất nhiều tiếng vang.

 

Nhưng năm tiếp theo, khi máy tính của NeXT chính thức xuất hiện trên thị trường, những âm ba trước đó cũng lắng dần xuống. Khả năng mê hoặc, hăm doạ và dẫn dắt báo chí của Jobs đến thời điểm này lại trở nên "lợi bất cập hại", xuất hiện hàng loạt những câu chuyện khủng hoảng của công ty. "NeXT không có khả năng tương tác với những máy tính khác trong thời kỳ mà ngành công nghiệp này đang tiến tới những hệ thống có khả năng thay thế" phóng viên Bart Ziegler của AP đưa tin. "Chỉ một số ít phần mềm có thể chạy trên NeXT, nên rất khó thu hút được khách hàng." NeXT cố gắng tự định vị bản thân như người dẫn đầu trong lĩnh vực mới, máy tính cá nhân dành cho những người muốn phát huy sức mạnh một công cụ làm việc lẫn sự tương tác thân thiện với người dùng của một chiếc máy tính cá nhân. Những khách hàng này th́ lại đang chọn cho ḿnh những sản phẩm của công ty phát triển nhanh Sun Microsystems. Doanh thu của NeXT vào năm 1990 là 28 triệu đô-la; doanh thu của Sun năm đó là 2,5 tỷ đô-la. IBM từ bỏ thoả thuận sử dụng phần mềm có bản quyền của NeXT, v́ thế Jobs buộc ḷng phải làm việc ngược với bản chất của ḿnh: Bất chấp niềm tin sâu sắc vào sự cần thiết phải tạo mối liên hệ mật thiết giữa phần mềm và phần cứng, đến tháng Một năm 1992, ông đồng ư cung cấp bản quyền hệ điều hành NeXTSTEP để sử dụng trên những máy tính khác.

 

Đă có một người lên tiếng bảo vệ Jobs, lạ lùng thay, người đó chính là Jean-Louis Gassée, hai người đă từng có va chạm khủng khiếp khi Jobs bị thay thế bởi Gassée, sau đó, chính ông này cũng bị "đá" ra khỏi công ty. Gassée đă viết một bài báo ca ngợi tính sáng tạo trong các sản phẩm của NeXT. "NeXT có thể không phải là Apple," Gassée lập luận, "nhưng Steve vẫn là Steve." Vài ngày sau, vợ của ông nghe tiếng gơ cửa và chạy lên báo tin rằng Jobs đang đợi dưới lầu. ông cảm ơn Gassée v́ bài báo và mời ông tới tham dự sự kiện mà Andy Grove của Intel cũng tham dự, ở đó Jobs sẽ công bố NeXTSTEP sẽ được tích hợp vào nền tảng của IBM/lntel. "Tôi ngồi cạnh cha của Steve, Paul Jobs, một người toát lên phẩm chất đáng kính," Gassée nhớ lại. "ông ấy đă nuôi dạy một người con lạ lùng, nhưng ông rất tự hào và hạnh phúc khi thấy cậu ấy đứng chung sân khấu với Andy Grove."

 

Một năm sau, Jobs không thể không triển khai một bước nữa tiếp theo: Từ bỏ sản xuất phần cứng cùng lúc với phần mềm. Đây là một quyết định đau đớn, cũng trùng khớp với thời điểm ông vừa từ bỏ sản xuất phần cứng ở Pixar. Đối với Jobs, mọi phương diện của sản phẩm đều được ông quan tâm, nhưng phần cứng lại là một niềm đam mê đặc biệt. Ông nhiệt huyết với những thiết kế tuyệt hảo, bị ám ảnh về việc sản xuất của từng chi tiết, và dành nhiều giờ đồng hồ chỉ để ngắm những chú rô-bốt tạo ra những chiếc máy hoàn hảo. Nhưng giờ đây ông phải cho đến hơn một nửa số người làm nghỉ việc, bán nhà máy yêu quí của ḿnh cho Canon (mà sau này được bán đấu giá cho một công ty nội thất vớ vẩn), và tự hài ḷng bản thân với một công ty chỉ chuyên đi cung cấp hệ điều hành có bản quyền cho những nhà sản xuất ra những chiếc máy chán ngắt.

 

Đến giữa những năm 1990, Jobs đă t́m thấy niềm vui trong cuộc sống gia đ́nh mới và và tận hưởng chiến thắng vang dội trong lĩnh vực kinh doanh điện ảnh, nhưng ông thất vọng biết mấy về ngành công nghiệp máy tính cá nhân. "Hầu như chẳng c̣n chút sáng tạo nào nữa," ông nói với Gary Wolf của tờ Wired vào cuối năm 1995. "Microsoft thống trị từng đổi mới dù nhỏ nhất. Apple đă bại trận. Thị trường máy tính để bàn đă bước vào thời ḱ đen tối." Trong một cuộc phỏng vấn với Tony Perkin và các biên tập viên của tờ Red Herring, ông cũng bộc lộ sự rầu rĩ. Đầu tiên ông phô bày phần "Steve xấu Xa" trong cá tính của ḿnh. Sau khi Perkin và các đồng nghiệp vừa đến không bao lâu, Jobs lẻn ra khỏi nhà từ cửa hậu để "đi dạo một chút", và 45 phút sau mới chịu quay trở lại. Khi nhiếp ảnh gia của tạp chí bắt đầu chụp h́nh, bất chợt ông quay ra mỉa chế nhạo cô và bắt cô dừng lại. Sau này Perkins nhận xét "Giảo quyệt, ích kỷ bản vị, thô lỗ cục cằn, chúng tôi không thể h́nh dung nổi cái động cơ nào phía sau sự điên khùng của ông ta." Cuối cùng, khi ông đă yên vị để trả lời phỏng vấn, ông đă nói từng mong đợi các trang web có thể làm điều ǵ đó dù nhỏ nhất để chống lại sự thống trị của Microsoft. "Windows đă thắng," ông nói. "Nó đánh bại Mac, tệ hại hơn, nó đánh thắng cả UNIX, đánh bại cả OS/2. Một sản phẩm hạ đẳng đă thắng."

 

Apple xuống dốc

 

Vài năm sau khi Jobs bị hất cẳng, Apple tiếp tục vận hành băng băng do kiếm được lợi nhuận cao dựa vào vị thế thống trị thị trường sản xuất máy tính hiện thời. Choáng ngợp với cảm giác như một thiên tài, vào năm 1987, John Sculley đă đưa ra một loạt những tuyên bố mà ngày nay nhắc lại nghe hơi ngượng ngùng. Jobs đă từng muốn Apple "trở thành một công ty sản xuất hàng tiêu dùng tuyệt vời," Sculley viết. "Đây là một kế hoạch trên cung trăng... Apple không bao giờ có thể trở thành một công ty sản xuất hàng tiêu dùng hàng loạt... Chúng ta không thể bẻ cong thực tế để theo đuổi giấc mơ thay đổi thế giới... Công nghệ cao không thể được thiết kế và bán như một món hàng tiêu dùng b́nh dân được."

 

Jobs thất kinh, ông trở nên giận dữ và khinh bỉ khi Sculley chính là người khiến Apple dần đánh mất vị thế và thị phần trên thị trường vào những năm đầu 1990. "Sculley đă huỷ hoại Apple bằng việc mang về những con người thối nát và những giá trị thối nát," Jobs sau này đă đau xót nói như vậy. "Họ chỉ quan tâm tới việc kiếm tiền - chủ yếu là cho bản thân họ, và sau đó là cho Apple - hơn là tạo ra những sản phẩm tuyệt vời." Ông cảm thấy rơ việc Sculley mải chạy theo lợi nhuận mà không chú tâm đến chuyện chiếm thêm thị phần. "Macintosh thua Microsoft bởi v́ Sculley chỉ chăm chú đến việc vắt kiệt lợi nhuận hơn là phát triển sản phẩm và làm cho nó trở nên tốt hơn." Hậu quả là, lợi nhuận cũng v́ thế mà dần biến mất.

 

Microsoft phải mất vài năm để đạt được biểu đồ lượng người dùng như Macintosh, nhưng đến năm 1990, họ đă cho ra Windows 3.0, mở đầu cho công cuộc chiếm lĩnh vị trí thống trị trên thị trường máy tính. Windows 95, ra mắt năm 1995 trở thành hệ điều hành thành công nhất từ trước tới này, và doanh số bán hàng của Macintosh bắt đầu sụp đổ. "Microsoft chỉ đơn giản là bắt chước những ǵ mà người khác đă làm," sau này Jobs đă nói như vậy. "Apple xứng đáng có được vị trí ấy.

 

Sau khi tôi ra đi, nó không hề phát minh ra cái ǵ mới. Mac th́ rất khó nâng cấp. Nên nó trở thành mục tiêu dễ ngoạm của Microsoft."

 

Sự thất vọng đối với Apple càng thể hiện rơ khi ông đến nói chuyện cho câu lạc bộ Trường Kinh doanh Stanford ở nhà một sinh viên, anh này đề nghị ông kư tặng vào chiếc bàn phím Macintosh. Jobs đồng ư với điều kiện ông có thể cậy bỏ những phím mới được lắp thêm vào bàn phím của Mac sau khi ông ra đi. ông lấy ch́a khoá ô tô và nậy phím mũi tên lên, đó là những phím trước đây ông từng cấm chỉ, cũng như các phim ở hàng trên như F1, F2, F3... những phím chức năng. "Đă có lúc tôi đang thay đổi thế giới một bàn phím," ông ngây mặt và nói. Sau đó ông kư tên vào cái bàn phím nham nhở.

 

Trong ḱ nghỉ Giáng sinh năm 1995 ở làng Kona, Hawaii, Jobs đi dạo trên bờ biển với người bạn thân Larry Ellison, vị chủ tịch lâu năm của Oracle. Họ bàn luận về việc thu mua cổ phiếu của Apple và hồi phục vị trí đứng đầu cho Jobs. Ellison nói ông có thể đóng góp tài chính 3 tỷ đô-la: "Tôi sẽ mua lại Apple, anh sẽ có 25% cổ phiếu và ngay lập tức trở thành CEO, và chúng ta có thể khôi phục lại thời hoàng kim của nó." Nhưng Jobs kịch liệt phản đối. "Tôi cho rằng ḿnh không phải loại người đâm thọc như thế," ông giải thích. "Nếu họ đề nghị tôi trở lại, mọi chuyện sẽ rất khác."

 

Đến năm 1996, thị phần của Apple trên thị trường đă giảm xuống c̣n 4% so với mức cao 16% vào cuối những năm 1980. Michael Spindler, vị giám đốc chi nhánh Apple ở châu Âu, người gốc Đức lên thay thế vị trí CEO của Sculley vào năm 1993, đă cố gắng bán công ty cho Sun, IBM và Hewlett-Packard. Không thành công, ông ta bị sa thải vào tháng Hai năm 1996 và thay thế bằng Gil Amelio, một kĩ sư nghiên cứu từng là CEO của Viện BẤn dẫn Quốc gia Mỹ.

 

Description: http://vietmessenger.com/books/truyendich/tieusustevejobs14.jpg

Steve Jobs, 1996

 

Trong năm đầu tiên, công ty mất 1 tỷ đô-la và giá cổ phiếu, đă từng ở mức giá 70 đô-la vào năm 1991 đă tụt xuống c̣n 14 đô-la, trong khi thời điểm này bong bóng công nghệ vẫn c̣n đang đẩy giá của những cổ phiếu khác lên cao.

 

Amelio không phải là người hâm mộ Jobs. Họ gặp nhau lần đầu vào năm 1994, ngay sau khi Amelio được bầu vào hội đồng quản trị Apple. Jobs gọi điện cho ông ta và thông báo, "Tôi muốn ghé thăm và gặp anh." Amelio mời ông qua văn pḥng của ḿnh ở Viện Bán dẫn Quốc gia, và sau này, ông kể lại rằng đă nh́n thấy Jobs qua cửa kính pḥng làm việc khi Jobs đến. ông ấy trông "giống một vơ sĩ quyền anh, hung hăng những cũng rất mực thanh tao, hoặc như một con mèo rừng duyên dáng đang sẵn sàng nhảy lên vồ mồi." Sau vài phút chuyện tṛ - lâu hơn những cuộc nhập đề thông thường của Jobs - ông đột ngột nói ra lư do của cuộc viếng thăm, ông muốn Amelio giúp đỡ ḿnh trở lại làm CEO Apple. "Chỉ có một người có thể tập hợp đám tàn quân của Apple," Jobs nói, "người duy nhất có thể thu xếp lại công ty." Thời kỳ đỉnh cao của Macintosh đă qua rồi, Jobs lập luận, và giờ là lúc Apple phải tạo ra một cái ǵ đó mới, hay đơn giản là một sự đổi mới.

 

"Nếu như Mac chết th́ cái ǵ sẽ thay thế cho nó đây?" Amelio hỏi. Câu trả lời của Jobs không gây được ấn tượng với Amelio. "Dường như Steve không có câu trả lời rơ ràng," sau này Amelio kể lại. "Có vẻ như ông ấy vừa nói đùa." Amelio cảm thấy ḿnh đang được chứng kiến hiện thực cay đắng của Jobs và cảm thấy may mắn v́ không thuộc về hiện thực ấy. Không khách sáo, ông mời Jobs ra khỏi văn pḥng của ḿnh.

 

Nhưng đến mùa hè năm 1996, Amelio nhận thấy ông ta mắc phải một vấn đề nghiêm trọng.

 

Apple đang bị mắc kẹt giữa hi vọng tạo ra một hệ điều hành mới, gọi là Copland, nhưng Amelio cũng sớm nhận ra sau khi trở thành CEO đó là Apple đang ngập trong một đống những vấn đề lùm xùm, trong đó không thể đáp ứng được yêu cầu phải có một mạng lưới và bảo mật tốt hơn, cũng như không thể sẵn sàng ra mắt vào năm 1997 như kế hoạch, ông công khai hứa hẹn sẽ sớm t́m ra một phương án thay thế. Nhưng vấn đề là ông ta chẳng có giải pháp nào.

 

Vậy là Apple cần có một đối tác có thể cung cấp một hệ điều hành ổn định, một ứng cử viên là UNIX-like và phải có một một ứng dụng theo định hướng nhiều lớp. (Có một công ty rơ ràng có thể cung cấp một phần mềm như thế - NeXT - nhưng cũng phải mất một khoảng thời gian th́ Apple mới để ư đến phương án đấy).

 

Đầu tiên Apple định kết hợp với một công ty do Jean-Louis Gassée thành lập, tên là Be.

 

Gassée đă bắt đầu đàm phán thoả thuận bán Be cho Apple, nhưng đến tháng Tám năm 1996, ông đ̣i hỏi quá mức với Amelio ở Hawaii, ông muốn mang nhóm 50 người của ḿnh đến Apple, và đ̣i hỏi 15% cổ phần của công ty, trị giá khoảng 500 triệu đô-la. Amelio choáng váng. Apple định giá Be khoảng 50 triệu đô-la. Sau vài lần mặc cả qua lại, Gassée chỉ chấp nhận quay trở lại đàm phán nếu giá đề nghị từ 275 triệu đô-la trở lên. Ông nghĩ rằng Apple chẳng có lựa chọn nào khác.

 

Trở lại với Amelio, Gassée nói: "Tôi đă đánh đổi tất cả để có nó, và tôi sẽ vắt kiệt nó cho đến tận cùng th́ thôi." Điều này không làm Amelio hài ḷng.

 

Giám đốc công nghệ của Apple, Ellen Hancock đưa ra phương án mua phần mềm UNIX trên nền tảng Solaris của Sun, cho dù phần mềm này không có giao diện tương tác người dùng thân thiện lắm. Amelio bắt đầu nảy sinh ư nghĩ sử dụng phần mềm Microsoft Windows NT, nhưng phải sắp đặt lại một chút giao diện cho phù hợp với vẻ ngoài và cảm giác của một máy Mac, mà vẫn tương thích người dùng của Windows.

 

Bill Gates rất hào hứng với ư tưởng này và bắt đầu gọi điện thoại riêng cho Amelio.

 

Tất nhiên, vẫn c̣n một phương án nữa. Hai năm trước đó, cây viết chuyên mục của tạp chí Macworld (đồng thời là cựu kĩ sư phần mềm) Guy Kawasaki cho đăng một bài báo châm biếm lấy ư tưởng Apple mua lại NeXT và đưa Jobs trở lại làm CEO. Trong đó có đoạn Mike Markkula "nhại" lại lời của Jobs khi hỏi, "Anh muốn dành cả phần đời c̣n lại để bán thứ UNIX bọc đường này, hay muốn thay đổi thế giới?" Jobs trả lời, "Bởi v́ giờ đây tôi đă là một người cha, tôi cần một nguồn thu nhập ổn định." Bài báo c̣n nhận xét rằng "với kinh nghiệm của ông ấy ở NeXT, ông ta được ḱ vọng sẽ biết khiêm nhường hơn khi trở lại Apple." Bài báo cũng trích lời của Bill Gates nói giờ sẽ chẳng có sáng tạo nào của Jobs để Microsoft có thể sao chép nữa. Tất cả mọi thứ chỉ là đùa cợt, tất nhiên. Nhưng thực tế theo cách nào đó cũng phản ánh đúng như câu chuyện trào phúng.

 

Tiến về Cupertino

 

"Có ai đủ thân với Steve để gọi điện thoại nói với ông ta chuyện này không?" Amelio hỏi nhân viên của ḿnh. Bởi v́ cuộc chạm trán giữa hai người cách đây hai năm đă kết thúc một cách tệ hại, nên Amelio không muốn là người gọi điện cho Jobs trước. Nhưng hoá ra là ông không cần phải làm như vậy. Vù một cái, Apple cũng đă nhận được tin đáp lại từ NeXT. Một nhân viên tiếp thị bậc trung ở NeXT, Garrett Rice đă nhấc điện thoại lên, và chẳng cần tham khảo Jobs, cô gọi thẳng đến cho Ellen Hancock để xem hai bên có hứng thú xem xét phần mềm này hay không. Cô cử một người đến gặp ông.

 

Đến lễ Tạ ơn năm 1996, hai công ty đă bắt đầu những cuộc trao đổi ở tầm trung, và Jobs đă nhấc điện thoại lên gọi trực tiếp cho Amelio. "Tôi đang trên đường sang Nhật Bản, nhưng một tuần nữa tôi sẽ trở về và tôi muốn gặp anh ngay khi tôi trở lại," ông nói. "Đừng đưa ra quyết định nào cho đến khi chúng ta gặp nhau." Amelio, bất chấp lần gặp gỡ trước đó với Jobs, cảm thấy vui mừng khi nghe tin từ Jobs và mở ra khả năng làm việc với nhau. "Đối với tôi, cú gọi của Steve giống như thứ rượu vang ngon nhất mà tôi từng được nếm," ông nhớ lại. Ông quyết định chắc chắn ḿnh sẽ không thoả thuận ǵ với Be hoặc bất cứ ai khác trước khi họ gặp nhau.

 

Đối với Jobs, cuộc chiến chống lại Be vừa mang tính công việc, vừa mang tính cá nhân.

 

NeXT đang xuống dốc và ḱ vọng được Apple mua lại trở thành con đường hồi sinh. Thêm nữa, Jobs vẫn giữ trong ḷng mối hận đôi khi bùng cháy, và Gassée là một trong số những người gần đứng đầu danh sách, bất chấp sự thực là họ đă gần như làm lành khi Jobs ở NeXT. "Gasseé là một trong số ít những người mà trong đời ḿnh tôi có thể nói là thực sự xấu xa," Jobs sau này nhấn mạnh, một cách thiếu công bằng. "Hắn đă 'đâm lén' tôi ḥi năm 1985." Sculley, theo đánh giá của Jobs, là ít ra cũng quân tử hơn khi tấn công trực diện.

 

Ngày 2 tháng 12 năm 1996, Steve Jobs đặt chân đến trụ sở Cupertino của Apple lần đầu tiên sau 11 năm bị hất cẳng khỏi đây. Trong pḥng họp điều hành, ông gặp Amelio và Hancock để thoả thuận về NeXT. Một lần nữa, ở chính chiếc bảng trắng ấy trong pḥng họp, ông lại vẽ lên đó những ư tưởng, lần này bài thuyết tŕnh của ông nói đến bốn đợt sóng của hệ thống máy tính sẽ ập đến, ít nhất là trong niềm tin vững chắc của ông, với NeXT. Chưa bao giờ những ǵ ông nói lại trở nên cuốn hút đến thế, nhất là khi ông đang nói chuyện với hai người mà ông chẳng hề tôn trọng, ông vung tay múa chân vờ như đang thành thực nhất. "Đây có thể là một ư tưởng hoàn toàn điên rồ," ông nói, nhưng nếu họ thấy nó hấp dẫn, "Tôi sẽ thảo ra bất cứ thoả thuận nào các ông muốn - bản quyền phần mềm, bán lại công ty, bất cứ điều ǵ." Trên thực tế, ông nhắm tới việc bán tất, và ông thúc đẩy cách tiếp cận ấy. "Nếu các ông cân nhắc kĩ, các ông sẽ thấy ḿnh muốn nhiều hơn chứ không chỉ phần mềm của tôi," ông bảo họ. "Các ông sẽ muốn mua cả công ty và lấy toàn bộ nhân viên."

 

Vài tuần sau Jobs và gia đ́nh đến Hawaii để nghỉ Giáng sinh. Larry Ellison cũng ở đó, như hằng năm vẫn thế. "ông biết không, Larry, tôi nghĩ ḿnh đă t́m ra con đường trở lại Apple và nắm quyền kiểm soát mà không cần ông phải mua nó," Jobs nói trong khi họ đi dạo cùng nhau bên bờ biển. Ellison nhớ lại, "Anh ta giải thích chiến lược của ḿnh, trong đó Apple sẽ mua NeXT, sau đó anh ta sẽ có mặt trong hội đồng quản trị và chỉ cách chiếc ghế CEO có một bước chân." Ellison nghĩ rằng Jobs đă quên mất con át chủ bài. "Nhưng Steve, có một thứ mà tôi không hiểu," ông nói.

 

"Nếu không mua công ty ấy, th́ chúng ta kiếm tiền bằng cách nào?" Đó chính là điểm thể hiện ham muốn của hai người khác nhau đến mức nào. Jobs đặt tay lên vai trái của Ellison và kéo ông lại gần ḿnh, đến mức mũi của hai người suưt chạm nhau và nói, "Larry, đây là lí do rất quan trọng giải thích v́ sao tôi là bạn của ông. Ông không cần thêm tiền nữa." Ellison nhớ lại câu trả lời của ông gần như một lời rên rỉ: "Phải, tôi có thể không cần tiền nữa, nhưng tại sao một số quĩ quản lư ở Fedelity vẫn kiếm được tiền? Tại sao những người khác lại kiếm được tiền? Tại sao lại không phải là chúng ta?"

 

"Tôi nghĩ nếu tôi trở lại Apple, và tôi không sở hữu cái ǵ của Apple, và ông cũng không sở hữu cái ǵ của Apple, th́ tôi sẽ làm việc v́ tự ái nghề nghiệp" Jobs nhớ lại.

 

"Steve, cái tự ái nghề nghiệp ấy quá đắt đỏ," Ellison nói. "Nghe này, Steve, cậu là bạn thân nhất của tôi, và Apple là công ty của cậu. Tôi sẽ làm bất cứ điều ǵ cậu muốn." Mặc dù sau này Jobs nói thời điểm ấy ông không hề có ư thâu tóm Apple, nhưng Ellison nghĩ rằng điều đó là không tránh khỏi. "Bất cứ ai ngồi quá 30 phút với Amelio cũng đều nhận ra rằng anh ta chẳng làm nên tṛ trống ǵ, ngoại trừ việc tự huỷ hoại," sau này ông nói.

 

Cuộc cạnh tranh công nghệ giữa NeXT và Be diễn ra ở khách sạn Garden Court ở Palo Alto vào ngày 10 tháng Mười hai, trước sự chứng kiến của Amelio, Hancock và 6 vị lănh đạo cấp cao của Apple. NeXT tŕnh bày trước, có Avie Tevanian tŕnh diễn chức năng của phần mềm, c̣n Jobs thể hiện tài năng thiên bẩm của một người bán hàng. Phần mềm của họ có thể tŕnh chiếu 4 video clip cùng một lúc trên màn h́nh, có khả năng tích hợp truyền thông đa phương tiện và kết nối với Internet. "Khả năng giới thiệu hệ điều hành NeXT của Jobs thực sự đáng kinh ngạc," Amelio thừa nhận, "ông ấy thể hiện sự nhẫn nại và sức mạnh đáng kinh ngạc, như thể vừa tŕnh diễn vai của Olivier, vừa đóng vai Macbeth."

 

Gassée đến sau và hành động như thể hợp đồng đă nằm trong ḷng bàn tay. ông không đưa ra bài tŕnh diễn mới nào. ông chỉ nói đơn giản là Apple đă biết khả năng của Be Os rồi, và hỏi họ có muốn hỏi thêm điều ǵ không. Rất ngắn gọn. Trong khi Gasseé tŕnh bày, Jobs và Tevanian đi dạo quanh mấy phố ở Palo Alto. Một lúc sau, họ bắt gặp một trong số những lănh đạo của Apple cũng tham dự cuộc họp hôm đó. "Các anh sẽ thắng vụ này", ông ta bảo họ.

 

Tevanian sau này kể lại rằng chẳng có ǵ đáng ngạc nhiên: "Chúng tôi có công nghệ tốt hơn, có giải pháp trọn vẹn và chúng tôi có Steve." Amelio biết rằng mang Jobs trở lại nguy hiểm như chơi con dao hai lưỡi, nhưng đưa Gassée về th́ cũng vậy cả thôi. Larry Teslter, một trong những công thần của Macintosh từ những ngày đầu thành lập cũng nói với Amelio rằng ông chọn NeXT, nhưng nói thêm, "Dù anh chọn công ty nào, th́ anh cũng đang đưa người về để chiếm chiếc ghế của anh, Steve hoặc Jean-Louis."

 

Amelio chọn Jobs, ông gọi cho Jobs để thông báo ông đă lên kế hoạch đề nghị hội đồng quản trị của Apple cho ông ta quyền đàm phán giá mua NeXT. Anh có muốn tham dự cuộc họp không? Jobs trả lời có. Khi Jobs bước vào, và nh́n thấy Mike Markkula, khoảnh khắc đó mang rất nhiều cảm xúc. Họ đă không nói chuyện với nhau kể từ khi Markkula, người từng là sư phụ, là thủ lĩnh của Jobs đứng về phía Sculley hồi năm 1985. Jobs lại gần và bắt tay ông.

 

Jobs mời Amelio đến nhà ở Palo Alto để họ có thể đàm phán trong không khí thoải mái hơn. Khi Amelio đến bằng chiếc Mercedes cổ điển đời 1973, Jobs đă rất ấn tượng: ông thích chiếc xe. Trong pḥng bếp, lúc ấy cuối cùng cũng đă được sửa chữa xong, Jobs đặt ấm đun nước lên bếp để pha trà và họ ngồi với nhau bên chiếc bàn gỗ đối diện ḷ nướng pizza. Phần đàm phán tài chính diễn ra rất êm; Jobs không mắc sai lầm nói vống giá như Gassée. ông đề nghị Apple trả 12 đô-la cho một cổ phiếu của NeXT. Như vậy tổng giá trị sẽ khoảng 500 triệu đô-la. Amelio nói giá như vậy quá cao, và ông hạ xuống 10 đô-la trên một cổ phần, hoặc 400 triệu đô-la. Không giống Be, NeXT đă có sản phẩm thực, có doanh thu thực và một đội ngũ tốt, nhưng Jobs đă vô cùng kinh ngạc và hài ḷng với con số đó. ông chấp thuận ngay lập tức.

 

Có một điểm kẹt lại khi Jobs muốn được trả ngay bằng tiền mặt. Amelio thuyết phục rằng ông cần thời gian để "hiểu cuộc chơi" và thu được tiền cổ phiếu đă, nên ông muốn sẽ trả sau ít nhất một năm. Jobs không chịu. Cuối cùng, họ thoả hiệp: Jobs sẽ nhận 120 triệu tiền mặt và 37 triệu tiền cổ phiếu, và cam kết sẽ phải giữ cổ phiếu trong ṿng ít nhất 6 tháng.

 

Như thường lệ, Jobs muốn hai người có thể vừa đi bộ, vừa tṛ chuyện. Trong khi họ đi ṿng ṿng quanh Palo Alto, ông nói thẳng ư định muốn được chỉ định vào ban giám đốc của Aple.

 

Amelio cố gắng tránh điều này, và nói đă có quá nhiều bài học lịch sử khi làm một cái ǵ đó nhanh quá. "Gil, điều này rất đau đớn," Jobs nói. "Đây từng là công ty của tôi. Tôi đă bị đẩy ra ngoài kể từ cái ngày khủng khiếp ấy, bởi Sculley." Amelio nói ông hiểu điều đó, nhưng ông không chắc ban giám đốc có đồng ư không. Trước khi bắt đầu cuộc đàm phán với Jobs, ông đă viết mấy chữ vào tờ giấy nhớ "tiến lên phía trước bằng cái đầu lạnh của một người lính" và "cưỡng lại sức hút." Nhưng khi đi dạo, ông ấy, cũng như rất nhiều người khác, đă rơi vào mê hồn trận của Jobs. "Tôi đă bị mê hoặc bởi năng lượng và nhiệt huyết của Steve," ông nhớ lại.

 

Sau khi đi dạo ṿng ṿng qua mấy con đường, họ trở về nhà vừa đúng lúc Laurene và lũ trẻ về đến nhà. Tất cả bọn họ đều chúc mừng cuộc đàm phán dễ dàng, sau đó Amelio ra về trên chiếc xe của ḿnh, "ông ta đối đăi với tôi như thể chúng tôi là những người bạn lâu năm," Amelio nhớ lại. Thực sự th́ Jobs có cách để làm điều đó. Sau này, khi Jobs bày mưu hất cẳng ḿnh, Amelio đă nh́n lại cách đối xử thân t́nh của Jobs ngày đó với ḿnh và băn khoăn suy nghĩ, "Khi tôi đau đớn nhận ra, th́ tôi biết đó chính là một bộ mặt trong con người phức tạp đến cực đoan ấy." Sau khi thông báo với Gassée về việc Apple sẽ mua NeXT, Amelio phải đối diện với một nhiệm vụ c̣n khó khăn hơn thế: thông báo với Bill Gates, "ông ấy trợn tṛn mắt lên," Amelio nhớ lại. Gates cũng thấy điều đó thật nực cười, nhưng có lẽ là không quá ngạc nhiên khi biết Jobs thắng vụ này. "Anh thực sự nghĩ Jobs có ǵ ở đó sao?" Gates hỏi Amelio. "Tôi biết công nghệ của ông ta, chẳng có ǵ ngoài phần mềm UNIX được "làm nóng" lại, và anh sẽ chẳng bao giờ có thể khiến nó hoạt động trên máy tính của ḿnh." Gates, cũng như Jobs, luôn có cách làm việc của riêng ḿnh và ông ấy làm như sau trong t́nh huống này: "Anh không biết Steve chẳng biết ǵ về công nghệ à?

 

Hắn ta chỉ là một tay bán hàng giỏi. Tôi không thể tin được anh lại có thể ra một quyết định ngu ngốc đến vậy... Hắn ta có biết quái ǵ về kĩ sư đâu, và 99% những ǵ hắn nói và nghĩ đều sai lè. Thế quái nào mà anh lại đi mua đống rác ấy về nhỉ?"

 

Vài năm sau, khi tôi hỏi lại chuyện này, Gates không nhớ rằng ḿnh đă từng bực đến vậy.

 

Trong thương vụ của NeXT, ông lập luận, không mang lại cho Apple một hệ điều hành mới.

 

"Amelio đă trả rất nhiều tiền để mua NeXT, và thẳng thắn mà nói, NeXT OS chưa bao giờ được đưa ra dùng thực sự." Nhưng thay vào đó, thương vụ đă kết thúc bằng việc đưa được Avie Tevanian về, anh là người có thể giúp hệ điều hành hiện tại của Apple phát triển đến mức cuối cùng nó cũng tương thích với phần chủ chốt trong công nghệ của NeXT. Gates thừa biết hợp đồng đó nhằm đưa Jobs trở về với quyền lực. "Nhưng đó chính là tṛ đùa của số phận," ông nói. "Cuối cùng họ đă mua về một gă mà hầu hết mọi người đều không thể ngờ rằng đó là một CEO tuyệt vời, bởi v́ hắn ta không có nhiều kinh nghiệm trong việc này, nhưng đó lại là một anh chàng cực ḱ sáng chói với gu thẩm mỹ tuyệt vời trong thiết kế và công nghệ. Anh ta đủ biết tiết chế sự điên rồ của ḿnh để được chỉ định vào ghế quyền Tổng Giám Đốc Điều Hành." Bất chấp những ǵ Ellison và Gates suy nghĩ, Jobs có những cảm xúc mâu thuẫn sâu sắc về điều khiến ông muốn trở lại vị trí thủ lĩnh của Apple, ít nhất là khi Amelio c̣n ở đó. Vài ngày trước khi thương vụ NeXT chuẩn bị được công bố, Amelio đề nghị Jobs làm việc toàn thời gian tại Apple và đảm nhiệm vị trí phát triển hệ điều hành. Jobs, tuy vậy, vẫn giữ thái độ lảng tránh đề nghị của Amelio.

 

Cuối cùng, đă đến ngày như lịch tŕnh là phải đưa ra tuyên bố chính thức, Amelio gọi Jobs vào. Ông cần một câu trả lời. "Steve, có phải anh chỉ muốn lấy tiền và rời khỏi đây?" Amelio hỏi. "Nếu đó là điều anh muốn th́ cũng không sao." Jobs không trả lời; mà chỉ nh́n trân trân. "Anh chỉ muốn là một nhân viên? Hay một nhà cố vấn?" Một lần nữa Jobs vẫn im lặng. Amelio đi ra ngoài và túm lấy luật sư của Jobs, Larry Sonsini và hỏi ông nghĩ Jobs muốn ǵ. "Chịu thôi," Sonsini nói.

 

Thế là Amelio quay lại, đóng cửa vào và cố thử hỏi thêm một lần nữa. "Steve, anh đang nghĩ ǵ vậy? Anh cảm thấy thế nào? Xin anh, tôi cần một quyết định ngay."

 

"Cả đêm qua tôi không hề chợp mắt," Jobs trả lời.

 

"Tại sao? vấn đề là ǵ?"

 

"Tôi nghĩ đến tất cả những ǵ đă diễn ra, về thoả thuận mà chúng ta vừa kí, và đột nhiên tất cả mọi thứ ùa về với tôi. Bây giờ, tôi cảm thấy thực sự mệt mỏi và suy nghĩ không mạch lạc. Tôi chỉ không muốn bị hỏi thêm bất cứ câu nào nữa."

 

Amelio nói điều đó là không thể. ông cần phải nói một điều ǵ đó.

 

Cuối cùng Jobs trả lời, "Nghe này, nếu anh cần phải nói cho họ điều ǵ, th́ hăy nói cố vấn cho chủ tịch." Và đó là những ǵ Amelio đă làm.

 

Tuyên bố được đưa ra vào tối ngày hôm đó - 20 tháng Mười Hai năm 1996 - trước 250 nhân viên hồ hởi tại tổng hành dinh của Apple. Amelio đă làm như Jobs yêu cầu và mô tả vị trí mới của ông chỉ đơn thuần là một cố vấn bán thời gian. Thay v́ xuất hiện từ hai bên cánh gà, Jobs đi vào từ phía sau hội trường và đi nhanh xuống hai bên. Amelio nói với đám đông rằng Jobs hơi mệt nên sẽ không phát biểu ǵ, nhưng sau đó, ông được tiếp thêm năng lượng bởi sự chào đón của mọi người. "Tôi rất phấn khích," Jobs nói. "Tôi đang rất mong chờ được gặp gỡ những đồng nghiệp cũ." Louise Kehoe của tờ Financial Times lên sân khấu sau đó và hỏi Jobs, nhưng nghe như một lời buộc tội, có phải việc ông quay trở lại là để thôn tính Apple không, "ồ không, Louise," Jobs nói.

 

"Bây giờ đă có rất nhiều thứ khác bước vào cuộc đời của tôi. Tôi có một gia đ́nh. Tôi dồn tâm sức cho Pixar. Thời gian của tôi có hạn, nhưng tôi hi vọng ḿnh có thể chia sẻ một vài ư tưởng." Ngày hôm sau Jobs lái xe đến Pixar. ông ngày càng trở nên yêu mến nơi này, và ông muốn báo cho mọi người biết rằng ông sẽ vẫn tiếp tục là chủ tịch và tiếp tục dồn tâm sức hết mức cho Pixar. Nhưng những người ở Pixar rất hạnh phúc khi thấy ông trở lại Apple, dù chỉ làm bán thời gian; Jobs bớt tập trung cho Pixar có khi lại là một điều hay. Ông rất có ích khi có một vụ thương thảo lớn, nhưng cũng trở nên rất nguy hiểm nếu dư quá nhiều thời gian. Ngày hôm đó, khi ông đến Pixar, ông bước vào pḥng làm việc của Lasseter và giải thích rằng dù chỉ là một cố vấn cho Apple th́ cũng tốn rất nhiều thời gian của ông.

 

ông nói muốn nhận lời chúc phúc của Lasseter. "Tôi đă miên man nghĩ về việc điều này có thể lấy mất thời gian bên gia đ́nh của tôi, và cả thời gian tôi dành cho những người thân của ḿnh ở Pixar," Jobs nói. "Nhưng lư do duy nhất tôi muốn làm việc này đó là, thế giới sẽ tốt đẹp hơn với Apple trong đó."

 

Lasseter mỉm cười hiền hậu. "Anh đă có được lời chúc phúc của tôi," ông nói.

 

 

Chương 23

 

SỰ TRỞ LẠI

Kẻ thua cuộc trở thành người chiến thắng

 

 

Phía sau hậu trường

 

Hiếm khi bạn thấy một nghệ sĩ ở tuổi 30 hay 40 có thể thực sự đóng góp một điều ǵ đó phi thường," Jobs đă bày tỏ điều đó khi chuẩn bị bước qua tuổi 30.

 

Điều đó đúng với Jobs ở độ tuổi 30, trong thập niên tính từ khi ông rời khỏi Apple năm 1985. Nhưng khi bước sang tuổi 40, năm 1995, ông đă có bước nhảy vọt. Toy story được phát hành trong năm đó, và năm sau nữa Apple mua lại NeXT đồng thời đề nghị ông quay trở lại công ty do chính ḿnh sáng lập. Khi quay trở lại Apple, Jobs đă chứng minh rằng ngay cả những người qua tuổi 40 vẫn có thể là những nhà sáng chế tuyệt vời. Từng thay đổi những chiếc máy tính cá nhân ở độ tuổi 20, giờ đây ông tiếp tục làm điều tương tự cho máy nghe nhạc, mô h́nh kinh doanh của ngành công nghiệp thu âm, điện thoại di động, ứng dụng, máy tính bảng, sách, và ngành báo chí.

 

Jobs từng nói với Larry Ellison rằng chiến lược để quay lại của ḿnh là bán NeXT cho Apple, được bổ nhiệm vào hội đồng quản trị, và ở đó sẵn sàng khi CEO Gil Amelio gặp thất bại.

 

Ellison có thể cảm thấy bối rối khi Jobs khăng khăng việc ông không có động lực về tiền bạc, nhưng điều đó có phần đúng. Ông không có nhu cầu thôn tính rơ ràng như của Ellison hay mong muốn từ thiện của Gates và cũng không có ham muốn xem ḿnh có thể leo cao cỡ nào trên danh sách của Forbes. Thay vào đó, cái tôi và những nhu cầu cá nhân của ông hướng tới sự thỏa măn khi tạo ra những thành tựu khiến người ta phải tôn thờ. Thực tế đó là một di sản kép: xây dựng những sản phẩm sáng tạo và phát triển một công ty trường ṭn. Ông muốn được đặt trong ngôi đền với những tượng đài như Edwin Land, Bill Hewlett và David Packard. Và cách tốt nhất để đạt được những điều đó là trở lại Apple và giành lại vương quốc của ḿnh.

 

Và khi chiếc ly quyền lực đă ở rất gần đôi môi của ḿnh, ông lại trở nên do dự, miễn cưỡng một cách kỳ lạ, có thể hơi bẽn lẽn.

 

Ông chính thức quay trở lại Apple vào tháng 1 năm 1997 với vị trí cố vấn bán thời gian, như lời ông đă nói với Amelio. ông bắt đầu khẳng định bản thân ở một số lĩnh vực nhân sự, đặc biệt trong việc bảo vệ các nhân viên của ông đă chuyển từ NeXT qua. Tuy nhiên trong phần lớn các công việc khác ông lại trầm lặng một cách khác thường. Quyết định không mời Jobs vào ban quản trị đă làm ông thất vọng, ông cảm thấy không được tôn trọng khi bị đề nghị vận hành bộ phận phát triển hệ điều hành của công ty. Amelio đă tạo nên một t́nh thế mà Jobs vừa ở trong lều, vừa ở ngoài lều, và đó không phải một quyết định tạo nên sự yên b́nh. Jobs sau này nhớ lại: Gil không muốn sự có mặt của tôi. Và tôi đă nghĩ hắn là một gă chẳng ra ǵ. Tôi đă biết điều đó trước cả khi bán công ty cho hắn ta. Tôi nghĩ ḿnh sẽ chỉ được trưng ra ở những sự kiện như MacWorld, chủ yếu là để phô diễn. Điều đó vẫn ổn, bởi tôi vẫn đang làm việc ở Pixar. Tôi đă thuê một văn pḥng ở khu thương mại Palo Alto để làm việc một vài ngày trong tuần, và tôi tới Pixar một hoặc hai ngày. Đó là một cuộc sống dễ chịu. Tôi có thể sống chậm lại, dành thời gian nhiều hơn cho gia đ́nh.

 

Thực tế là Jobs đă được xuất hiện ở Macworld ngay đầu tháng Một, và nó chứng minh một lần nữa nhận xét của ông về Amelio. Gần 4.000 ghế được giành giật trong khán pḥng ở San Francisco Marriott để nghe bài phát biểu của Amelio. ông ta được giới thiệu bởi nghệ sĩ Jeff Goldblum. "Tôi đóng vai một chuyên gia về học thuyết hỗn loạn trong Công viên kỷ Jura," Jeff nói. "Tôi thấy điều đó giúp ḿnh đủ tư cách phát biểu ở một sự kiện của Apple." Sau đó ông nhường lời cho Amelio, tiến lên sân khấu với một chiếc áo khoác thể thao bóng bẩy và một chiếc áo sơ mi kẻ sọc, cài khuya sát cổ, "nh́n giống như một anh hề ở Vegas," Jim Carlton, phóng viên tờ Wall Street Journal ghi chú, hay theo mô tả của tay viết về công nghệ Michael Malone, "nh́n giống y như ông chú mới ly dị của bạn trong ngày hẹn ḥ đầu tiên của ḿnh." Một vấn đề lớn hơn nữa là Amelio sau một kỳ nghỉ đă vướng vào một cuộc ẩu đả ṭi tệ với người viết bài diễn thuyết của ḿnh, và từ chối nhắc lại điều đó. Khi Jobs tới hậu trường, ông cực kỳ thất vọng với sự hỗn loạn đang diễn ra, và ông thực sự tức giận khi thấy Amelio đứng trên bục vụng về tŕnh bày một bài diễn thuyết rời rạc và lê thê. Ông ta không quen thuộc với những ư chính hiện trên máy bắn chữ và nhanh chóng cố gắng đẩy nhanh bài diễn thuyết. Ông ta cũng thường xuyên mất mạch tư duy. Sau khoảng hơn một giờ, người nghe trở nên chán nản. Có một vài thời điểm ngắt quăng như khi ông ta giới thiệu ca sỹ Peter Gabriel lên tŕnh diễn về chương tŕnh âm nhạc mới. ông ta cũng quên giới thiệu Muhammad Ali ở hàng ghế đầu tiên; nhà vô địch vốn tới để lên sân khấu quảng bá cho trang web về căn bệnh Parkinson, tuy nhiên Amelio đă không bao giờ mời ông lên hay giải thích v́ sao ông lại có mặt ở đây.

 

Amelio giằng dai hơn 2 giờ đồng hồ trước khi mời lên sân khấu người được tất cả chờ đợi để chúc mừng. "Jobs, thừa tự tin, phong cách, với sức hút tuyệt đối, hoàn toàn đối lập với một Amelio vụng về khi ông bước trên sân khấu," Carton viết. "Sự trở lại của Elvis cũng không thể tạo nên một cảm xúc lớn hơn thế." Đám đông nhảy lên trên đôi chân của họ và tung hô ông hơn một phút liền. Một thập kỉ tiêu điều đă qua. Cuối cùng Jobs vẫy tay ra hiệu cho đám đông yên lặng và đối đầu trực diện với thách thức. "Chúng ta phải lấy lại hào quang đă mất," ông nói. "Máy Mac đă không cải tiến nhiều trong 10 năm qua và bị Windows đuổi kịp. V́ vậy chúng ta cần phát triển một hệ điều hành tốt hơn nữa."

 

Những lời đầy sức sống của Jobs đă có thể là sự đền bù cuối cùng cho màn tŕnh diễn tệ hại của Amelio. Thật không may, Amelio đă quay trở lại sân khấu và tiếp tục chuyến du ngoạn của ḿnh thêm một giờ nữa. Cuối cùng sau hơn 3 giờ kể từ lúc bắt đầu, Amelio kết thúc sự kiện bằng việc gọi Jobs lên sân khấu cùng sự xuất hiện bất ngờ của Steve Wozniak. Một lần nữa mọi việc lại trở nên hỗn loạn. Tuy nhiên Jobs tỏ ra khó chịu một cách rơ ràng, ông từ chối tham gia diễn h́nh ảnh bộ ba hạnh phúc, tay giơ cao lên trời. Thay vào đó ông chậm răi rời khỏi sân khấu, "ông ta nhẫn tâm phá hỏng giây phút mà tôi đă lên kế hoạch từ trước," Amelio phàn nàn sau đó. "Cảm xúc cá nhân của ông ta c̣n quan trọng hơn h́nh ảnh của Apple trước báo giới." Mới chỉ có 7 ngày đầu năm mới cho Apple, nhưng đă khă rơ rằng nó sẽ không b́nh yên được tới giữa năm.

 

Jobs ngay lập tức đẩy những người ông tin tưởng vào những vị trí cấp cao ở Apple. "Tôi cần đảm bảo chắc chắn rằng những người thực sự giỏi đến từ NeXT không bị đâm sau lưng bởi những kẻ kém hơn đang giữ những vị trí cốt cẤn ở Apple," Jobs hồi tưởng. Ellen Hancock, người muốn chọn hệ điều hành Solaris của Sun thay v́ NeXT, đứng đầu danh sách này, đặc biệt khi bà tiếp tục muốn sử dụng phần lơi của Solaris trong hệ điều hành mới của Apple. Trong phần trả lời câu hỏi của một phóng viên về vai tṛ của Jobs trong việc ra quyết định này, bà trả lời cộc lốc, "Không ǵ cả." Tuy nhiên bà ta đă sai. Việc đầu tiên Jobs làm là đảm bảo 2 người bạn của ông ở NeXT nắm lấy vị trí của bà này. Để điều hành mảng phần mềm, ông sử dụng người bạn Avie Tevanian của ḿnh. Để nắm mảng phần cứng, ông đă gọi cho Jon Rubinstein, người đă nắm vị trí tương tự ở bộ phận phần cứng của NeXT. Rubinstein đang đi nghỉ ở một ḥn đảo nhỏ tại Skye khi Jobs gọi. "Apple cần giúp đỡ," ông nói. "Anh có muốn lên tàu không?" Rubinstein đă đồng ư. ông trở về đúng thời điểm để tham dự MacWorld và nh́n thấy quả bom Amelio trên sân khấu. Mọi việc tệ hơn ông tưởng, ông và Tevanian thường trao đổi ánh mắt trong các cuộc họp giống như họ đang phải ở trong một nhà thương điên kinh khủng, với những người đưa ra các phát biểu một cách ngây thơ trong khi Amelio ngồi ở cuối bàn với khuôn mặt ngơ ngác.

 

Jobs không thường tới văn pḥng, tuy nhiên ông thường xuyên nói chuyện qua điện thoại với Amelio. Khi đă thành công trong việc đưa Tevanian, Rubinstein và những người ông tin tưởng khác vào các vị trí cao cấp nhất, ông chuyển sang tập trung vào danh mục các sản phẩm đang rất lộn xộn. Một trong những sản phẩm bị ông hạ thấp là Newton, thiết bị cầm tay cá nhân được quảng bá với khả năng nhận diện chữ viết tay. Nó không thực sự tệ như những lời nói đùa hay như trong tranh biếm họa của Doonesbury, nhưng Jobs ghét nó. ông khinh thường ư tưởng cần một chiếc bút để viết lên màn h́nh. "Chúa cho chúng ta 10 cây bút," ông nói trong khi vẫy những ngón tay của ḿnh. "Đừng phát minh ra một cái mới." Thêm nữa, Jobs xem Newton là một sáng tạo lớn của John Sculley, dự án con cưng của ông ta. Chỉ riêng điều đó đă hủy diệt nó trong mắt của Jobs.

 

"Ông bắt buộc phải ngừng Newton," một ngày Jobs nói với Amelio qua điện thoại.

 

Đó là một đề nghị từ trên trời rơi xuống, và Amelio đă đáp trả. "Ư ông là ǵ, hủy nó đi ư?" ông ta nói. "Steve, ông có biết nó sẽ tốn kém thế nào không hả?"

 

"Dừng nó lại, viết một thông báo, và giải thoát ḿnh khỏi nó," Jobs nói. "Không quan trọng là nó tốn bao nhiêu. Mọi người sẽ chúc mừng ông nếu ông thoát khỏi nó."

 

"Tôi đă xem xét Newton và nó sẽ là một cái máy hái ra tiền," Amelio phân trần. "Tôi không ủng hộ việc ngừng nó lại." Mặc dù vậy, vào tháng 5 ông ta thông báo đóng cửa bộ phận Newton.

 

Bắt đầu giai đoạn kết thúc kéo dài hàng năm trời của nó.

 

Tevanian và Rubinstein thường tới nhà của Jobs để cập nhật thông tin cho ông. Và ngay lập tức Sillicon Valley biết tới việc Jobs đang lặng lẽ giành lấy quyền lực từ Amelio. Nó không giống như cuộc chơi quyền lực của Machiavellian mà đơn giản Jobs chỉ là Jobs. Ham muốn kiểm soát đă thấm sâu vào bản chất của ông. Louise Kehoe, phóng viên tờ Financial Times là người đầu tiên dự đoán điều này khi cô đặt câu hỏi cho Jobs và Amelio ở thông báo tháng 12, với câu chuyện. "Ngài Jobs đă trở thành thế lực ở phía sau ngai vàng," cô viết trong một bản tin cuối tháng 2. "ông ấy được cho rằng đang ra những quyết định khiến một số bộ phận của Apple bị loại bỏ. Ngài Jobs đă thuyết phục một số cựu đồng nghiệp ở Apple quay trở lại công ty, là dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy ông đang lên kế hoạch để nắm quyền. Theo một trong những người thân cận với Jobs, ông ấy cho rằng Amelio và những người được ông ta bổ nhiệm đă không thành công trong việc khôi phục Apple, và ông dự định sẽ thay thế họ để đảm bảo cho sự sống c̣n cho công ty "của ông ấy.

 

Trong tháng đó, Amelio phải đối diện với cuộc họp cổ đông thường niên và giải thích v́ sao kết quả quư IV năm 1996 thấp hơn 30% doanh số so với cùng kỳ năm trước. Các cổ đông cực kỳ giận dữ. Amelio thiếu khả năng và đă điều hành cuộc họp một cách yếu đuối. "Bài phát biểu đó là một trong những bài tốt nhất tôi từng làm," ông ta viết sau đó. Tuy nhiên Ed Woolard, cựu CEO

 

của DuPont và giờ là chủ tịch của Apple (Markkula bị đẩy xuống làm phó chủ tịch), đă vô cùng hăi hùng. "Đây là một thảm họa," vợ ông ấy th́ thầm vào giữa buổi họp. Woolard đồng t́nh với điều này. "Gil ăn mặc rất tuyệt, nhưng vẻ ngoài và giọng của ông ta quá yếu đuối," ông nhớ lại. "ông ta không trả lời được các câu hỏi, không biết là ḿnh đang nói về cái ǵ, và cũng không cho thấy chút tự tin nào."

 

Woolard nhấc điện thoại và gọi cho Jobs, người ông chưa từng gặp. Cái cớ ban đầu là mời Jobs tới Delaware để gặp các nhà điều hành của DuPont. Jobs đă từ chối, nhưng như Woolard hồi tưởng "yêu cầu đó chỉ là mẹo để nói chuyện với cậu ấy về Gil." ông lái cuộc nói chuyện qua hướng này và hỏi thẳng Jobs việc ông nghĩ thế nào về Amelio. Woolard nhớ rằng Jobs đă khá thận trọng, nói rằng Amelio không ở vị trí phù hợp. Jobs th́ hồi tưởng rơ hơn: Tôi đă nghĩ rằng, hoặc tôi nói thẳng với ông ta sự thật rằng Gil chỉ là một gă không ra ǵ, hoặc nói tránh điều đó. ông ta ở trong ban quản trị của Apple, tôi có trách nhiệm phải nói thật điều ḿnh nghĩ; nhưng mặt khác, nếu tôi nói, ông ta sẽ nói với Gil, và trong trường hợp này Gil sẽ không bao giờ nghe lời tôi nữa, và ông ta sẽ xử tất cả những người tôi mang tới Apple. Tất cả những sự cân nhắc diễn ra trong đầu tôi chừng ba mươi giây. Cuối cùng tôi đă quyết định rằng ḿnh nợ người này sự thật. Tôi thật sự quan tâm tới Apple. V́ thế tôi cho ông ta biết điều đó. Tôi đă nói người đàn ông này là CEO tệ nhất mà tôi từng biết, và tôi nghĩ nếu cần có một chứng chỉ để làm CEO th́ ông ta sẽ không bao giờ có nó. Khi tôi ngắt máy, tôi đă nghĩ, ḿnh vừa làm một điều thật ngu ngốc.

 

Mùa xuân năm đó Larry Ellison thấy Amelio ở một buổi tiệc và giới thiệu ông ta với phóng viên công nghệ Gina Smith, người muốn biết về t́nh h́nh hiện tại của Apple. "Cô biết không, Gina, Apple giống như một con tàu," Amelio trả lời. "Con tàu này chở đầy châu báu, nhưng có một lỗ hổng trên thân tàu. Và nhiệm vụ của tôi là giúp tất cả mọi người cùng hướng tới một mục tiêu." Smith trông khá bối rối và hỏi, "Phải, nhưng c̣n lỗ hổng trên tàu th́ sao?" Từ sau đó, Ellison và Jobs đùa về câu chuyện của chiếc tàu. "Khi Larry kể lại câu chuyện này cho tôi, chúng tôi đang ở trong cửa hàng sushi, tôi thực sự đă ngă khỏi ghế v́ cười," Jobs nhớ lại. "Anh ta giống như một thằng hề, và lại rất nghiêm túc với bản thân. Anh ta muốn mọi người gọi ḿnh là tiến sĩ Amelio. Đó luôn luôn là một tín hiệu cảnh báo."

 

Brent Schlender, phóng viên công nghệ đáng tin cậy của Fortune, biết Jobs và hiểu cách suy nghĩ của ông, vào tháng 3 anh ta đă viết một bài báo chi tiết về sự hỗn loạn này. "Apple, h́nh mẫu của Silicon Valley về cách quản lư khác thường và những giấc mơ kỹ thuật số c̣n đang chập chững, đă quay trở lại thời kỳ khủng hoảng, xáo trộn một cách đáng buồn và chậm răi với sự tụt giảm doanh số, một chiến lược công nghệ sai lầm và một thương hiệu đang phai nhạt," anh viết.

 

"Với con mắt Machiavellian, có vẻ như Jobs, bất chấp sự mời gọi của Hollywood - trước đây từng quản lư Pixar, nhà sản xuất của Toy story và một số phim hoạt h́nh khác - có thể sẽ tiếp quản Apple."

 

Một lần nữa Ellison đưa ra công chúng ư tưởng thôn tính đối thủ và đưa "bạn thân" Jobs của ḿnh lên làm CEO. "Steve là người duy nhất có thể giải cứu Apple," ông nói với các phóng viên. "Tôi luôn sẵn sàng giúp đỡ ngay khi anh ấy nói." Nhưng giống như lần thứ 3 cậu bé chăn cừu nói có sói, lần mong muốn thôn tính cuối cùng của Ellison không được chú ư nhiều, v́ thế cuối tháng đó, ông nói với Dan Gillmore của tờ San Jose Mercury News rằng ḿnh đang lập một nhóm các nhà đầu tư huy động 1 tỉ USD để mua phần lớn cổ phiếu của Apple. (Giá trị thị trường của công ty ở thời điểm đó khoảng 2,3 tỉ USD). Ngày câu chuyện này được đưa ra, cổ phiếu của Apple tăng 11% với số lượng giao dịch lớn. Để tăng thêm tính phù phiếm, Ellison lập địa chỉ email savapple@us.oracle.com, kêu gọi công chúng b́nh chọn xem ông ta có nên đi tiếp với chiến dịch này không.

 

Jobs khá thích thú với vai tṛ tự chỉ định của Ellison. "Thỉnh thoảng Larry khơi chuyện này ra," ông nói với các phóng viên. "Tôi đă cố giải thích vai tṛ của ḿnh ở Apple là một chuyên gia tư vấn." Tuy nhiên Amelio th́ giận điếng người, ông ta gọi cho Ellison để yêu cầu dừng chuyện này lại, nhưng Ellison chẳng buồn nhấc máy. V́ thế Amelio gọi cho Jobs, người có những phát biểu lập lờ nhưng cũng khá xác thực. "Tôi thực sự không hiểu điều ǵ đang diễn ra," Jobs nói với Amelio. "Tôi nghĩ tất cả những điều này thật điên rồ." Sau đó Jobs khẳng định một lần nữa, nhưng không phải tất cả sự thật: "Anh và tôi có một mối quan hệ tốt." Jobs đă có thể kết thúc cuộc xét hỏi này bằng cách nói ra việc từ chối ư tưởng của Ellison, nhưng với sự phiền phức của Amelio, ông đă không làm thế. ông tiếp tục xa lánh, phục vụ cho ư thích và bản chất tự nhiên của ḿnh.

 

Sau đó, báo giới quay sang chống lại Amelio. Business Week chạy một trang b́a với tiêu đề "Apple có phải một miếng bánh?";

 

Red Herring chạy một tiêu đề "Gil Amelio, hăy từ chức": và Wired chạy trang b́a với biểu tượng của Apple bị hành hạ bởi một chiếc vương miện gai và tiêu đề "Cầu nguyện." Mike Barnicle của tờ Boston Globe, nhắc lại những năm bị quản lư sai lầm của Apple, đă viết "Làm thế nào mà những kẻ ngu ngốc này vẫn có thể nhận tiền hàng tháng trong khi chúng biến chiếc máy tính duy nhất không làm người ta hoảng sợ thành một thứ tương tự như khu tập ném của đội Red Sox?" Khi Jobs và Amelio kư hợp đồng vào tháng 2, Jobs bắt đầu hy vọng một cách lăng phí và tuyên bố, "Anh và tôi cần gặp nhau và uống vài ly để kỉ niệm!" Amelio hẹn sẽ mang rượu từ tầng hầm của ḿnh và đề nghị mời thêm các bà vợ. Phải tới tháng 6 họ mới có thể chọn được một ngày, mặc dù sự căng thẳng ngày càng tăng nhưng họ vẫn có thể có một khoảng thời gian vui vẻ. Tuy vậy thức ăn và rượu hoàn toàn không phù hợp với nhau; Amelio mang tới một chai Cheval Blanc 1964 và một chai Montrachet giá 300 đô la mỗi chai; c̣n Jobs chọn một nhà hàng chay ở Redwood City với hóa đơn tiền ăn tổng cộng là 72 đô la. Vợ của Amelio sau đó nhớ lại, "Ông ấy rất cuốn hút, và cả vợ của ông ấy cũng vậy."

 

Jobs có thể hấp dẫn và thu hút mọi người nếu muốn, và ông ấy thích làm điều đó. Những người như Amelio và Sculley cho phép họ tin rằng bởi v́ Jobs cố thu hút họ có nghĩa rằng ông ấy thích và tôn trọng họ. Đó là ấn tượng đôi khi Jobs cố thúc đẩy bằng việc đưa ra những lời tâng bốc giả dối cho những ai cần nó. Jobs có thể thu hút những người mà ông ghét dễ dàng như việc lăng mạ những người mà ông thích. Amelio không nh́n thấy điều đó, bởi cũng như Sculley, quá háo hức với cảm giác yêu mến Jobs. Thực vậy, những từ ông ta dùng để mô tả sự mong mỏi một quan hệ tốt với Jobs gần giống như những lời của Sculley. "Khi tôi vật lộn với một vấn đề, tôi có thể vượt qua nó cùng với anh ta," Amelio nhớ lại. "Chúng tôi đồng thuận 9 trên 10 trường hợp." Một cách nào đó, ông ta cố tin rằng Jobs thực sự tôn trọng ḿnh: "Tôi thích cách Steve suy nghĩ và tiếp cận vấn đề, và có cảm giác rằng chúng tôi đang xây dựng một mối quan hệ đáng tin cậy với nhau." Amelio vỡ mộng chỉ vài ngày sau bữa tối của họ. Qua buổi đàm phán của họ, ông ta cố thuyết phục Jobs giữ cổ phiếu Apple trong ít nhất 6 tháng hoặc hơn. Khoảng thời gian 6 tháng này kết thúc vào tháng 6. Khi một gói 1,5 triệu cổ phiếu được bán ra, Amelio gọi cho Jobs. "Tôi đă nói với mọi người rằng số cổ phần đó không phải của anh," ông ta nói. "Hăy nhớ là tôi và anh đă thống nhất việc anh sẽ không bán mà không thông báo trước với tôi."

 

"Đúng thế," Jobs trả lời. Amelio coi câu trả lời này đồng nghĩa với việc Jobs chưa bán số cổ phiểu của ḿnh, và thông báo việc đó. Tuy nhiên kỳ báo cáo SEC tiếp theo đă cho thấy Jobs thực sự đă bán cổ phiếu của ḿnh. "Chết tiệt, Steve, tôi đă hỏi thẳng về những cổ phiếu này và anh đă nói không phải ḿnh bán." Jobs nói với Amelio rằng ḿnh đă bán trong một lúc "chán nản" về tương lai của Apple và đă không muốn thừa nhận bởi ông đă "hơi xấu hổ." Khi tôi hỏi Jobs về điều đó nhiều năm sau, ông ấy trả lời đơn giản, "Tôi không cảm thấy cần phải nói với Gil." Tại sao Jobs lại nói dối Amelio về việc bán cổ phần? Có một lư do đơn giản là: Jobs đôi khi lảng tránh sự thật. Helmut Sonnenfeldt từng nói với Henry Kissinger, "Anh ta nói dối không phải v́ thích như vậy, anh ta nói dối bởi nó là bản chất tự nhiên của anh ta." Đó là bản tính tự nhiên của Jobs trong việc làm người ta mê muội hoặc trở nên bí mật khi ông cảm thấy nó xác đáng. Tuy nhiên ông cũng đôi khi cho phép ḿnh thật thà một cách tàn nhẫn ở một vài thời điểm, nói những sự thực mà phần lớn chúng ta né tránh hay giấu giếm. Cả sự giả bộ cũng như sự thẳng thắn đều đơn giản là những khía cạnh khác nhau ở quan điểm theo chủ nghĩa Nietzsche của Jobs mà những phép tắc thông thường không áp dụng được với ông.

 

Tẩu thoát, bị truy đuổi bởi một con gấu Jobs đă từ chối việc chấm dứt những ư định về việc thôn tính của Larry Ellison, và cũng đă bí mật bán cổ phiếu của ḿnh trong khi nói dối về việc đó.

 

V́ thế cuối cùng Amelio cũng nhận thấy việc Jobs đang nhắm tới ông ta. "Cuối cùng tôi buộc phải chấp nhận sự thật là ḿnh đă quá mong muốn tin rằng cậu ta ở trong nhóm của ḿnh," Amelio nhớ lại. "Steve đă lên kế hoạch để kiểm soát việc từ chức của tôi." Jobs thực tế đă giả nhân giả nghĩa một cách vụng về với Amelio với mọi cơ hội có được.

 

Ông không thể tự giúp ḿnh. Tuy nhiên có một yếu tố quan trọng hơn trong việc khiến ban quản trị chống lại Amelio. Fred Anderson, giám đốc tài chính, coi đó là trách nhiệm mà ḿnh được ủy thác trong việc cập nhật cho Ed Woolard và ban quản trị về t́nh h́nh nguy cấp của Apple. "Fred là người đă nói với tôi về việc tiền mặt đang cạn dần, nhân viên dần nghỉ việc và rất nhiều vị trí chủ chốt cũng đang nghĩ tới việc đó," Woolard nói. "Anh ta chỉ rơ việc con tàu sắp sửa mắc cạn, và bản thân Fred cũng đang nghĩ tới việc rời bỏ Apple." Điều đó làm tăng thêm sự lo lắng vốn có của Woolard kể từ sau khi chứng kiến Amelio ở cuộc họp cổ đông.

 

Trong một buổi họp điều hành của ban quan trị vào tháng 6, với sự vắng mặt của Amelio, Woolard đă mô tả cho ban giám đốc cách ông tính toán cơ hội của họ. "Nếu chúng ta giữ Gil làm CEO, tôi nghĩ chỉ có 10% khả năng ta tránh được việc phá sản," ông nói. "Nếu ta sa thải ông ta và mời Steve lên nắm quyền, chúng ta có 60% khả năng sống sót. Nếu ta sa thải Gil, không có Steve quay lại và phải t́m một CEO mới, th́ khả năng đó là 40%." Và ban quản trị đă cho ông quyền được mời Jobs quay trở lại.

 

Woolard và vợ bay tới London, nơi họ xem các trận đấu tennis tại Wimbledon, ông xem các trận đấu vào ban ngày và dành thời gian buổi tối ở trong pḥng tại khách sạn Inn on the Park để gọi điện về Mỹ, nơi đang là ban ngày. Cuối thời gian nghỉ ở đây, hóa đơn điện thoại của ông lên tới 2.000 đô-la.

 

Đầu tiên, ông gọi cho Jobs. Ban giám đốc sẽ sa thải Amelio, ông nói, và họ muốn Jobs quay lại với vị trí CEO. Jobs đă từng hết lời chế nhạo Amelio và đưa ra ư tưởng của ḿnh về việc quay lại điều hành Apple. Nhưng đột nhiên, khi nhận được lời mời, ông lại trở nên rụt rè. "Tôi sẽ giúp," ông trả lời.

 

"Làm CEO?" Woolard hỏi.

 

Jobs đă từ chối. Woolard đă rất cố gắng thúc đẩy để ít nhất Jobs cũng trở thành CEO tạm quyền. Nhưng Jobs vẫn từ chối. "Tôi sẽ làm một nhà tư vấn," ông nói. "Không lấy thù lao." Ông cũng đồng ư trở thành một thành viên trong ban quản trị. "Đó là tất cả những ǵ tôi có thể làm bây giờ," ông nói. Sau một số lời đồn đại, ông đă gửi một thông báo cho toàn bộ nhân viên của Pixar đảm bảo về việc ḿnh sẽ không rời bỏ họ. "Tôi có một cuộc gọi từ ban quản trị của Apple 3 tuần trước yêu cầu tôi quay lại Apple với vị trí CEO," ông viết. "Tôi đă từ chối. Sau đó họ yêu cầu tôi trở thành chủ tịch của Apple, và tôi tiếp tục từ chối. V́ thế đừng lo lắng về những lời đồn đại ngu ngốc. Tôi không có ư định rời bỏ Pixar. Các bạn bị mắc kẹt với tôi." Tại sao Jobs không nắm lấy cơ hội này? Tại sao ông không miễn cưỡng nắm lấy công việc mà suốt 2 thập kỷ ông có vẻ luôn khao khát? Khi tôi hỏi, Jobs đă nói: Pixar vừa được niêm yết trên sàn chứng khoán, và tôi hạnh phúc khi trở thành CEO tại đây.

 

Tôi chưa bao giờ biết bất kỳ ai đồng thời làm CEO ở 2 công ty cổ phần khác nhau, kể cả là tạm thời, và thậm chí tôi cũng không chắc điều đó có hợp pháp hay không. Tôi không biết ḿnh muốn làm cái ǵ. Khi đó tôi đang thích thú khi dành được nhiều thời gian hơn với gia đ́nh. Tôi bị giằng xé. Tôi biết Apple đang hỗn loạn, tôi đă tự hỏi: ḿnh có muốn bỏ lại cuộc sống tốt đẹp đang có?

 

Tất cả các cổ đông của Pixar sẽ nghĩ ǵ? Tôi đă nói chuyện với những người ḿnh tôn trọng. Cuối cùng tôi gọi cho Andy Grove vào khoảng 8h vào một buổi sáng thứ 7 - quá sớm. Tôi đưa ra những cân nhắc điểm lợi và hại, anh ấy ngắt lời tôi giữa chừng và nói, "Steve, tôi không có hứng thú ǵ với Apple." Tôi đă rất choáng váng. Sau đó tôi nhận ra rằng ḿnh quan tâm tới Apple - tôi đă sáng lập nó và đó là một thứ tốt đẹp hiện hữu trên thế giới này. Và đó là khi tôi quyết định tạm thời quay lại để giúp họ thuê được một CEO mới.

 

Giải thích về việc đang vui thú với khoảng thời gian nhiều hơn dành cho gia đ́nh không thuyết phục mấy. Jobs chưa bao giờ giành được danh hiệu "ông bố của năm", ngay cả khi ông có nhiều thời gian trong tay. ông có làm tốt hơn việc để mắt tới con cái, đặc biệt là Reed, tuy nhiêu ưu tiên hàng đầu vẫn là công việc, ông thường xuyên cách biệt với hai con gái nhỏ của ḿnh, tiếp tục xa rời Lisa và thường xuyên là một người chồng cáu bẳn.

 

Vậy, lư do thực sự khi Jobs do dự trong việc nắm quyền ở Apple là ǵ? Với tất cả sự ĺ lợm và ḷng tham vô độ trong việc kiểm soát mọi thứ, Jobs lưỡng lự và trầm lặng khi không chắc chắn về thứ ǵ đó. ông khao khát sự hoàn hảo, và không giỏi trong việc t́m cách giải quyết những thứ thiếu hoàn hảo. Jobs không muốn vật lộn với sự phức tạp hay thỏa hiệp. Điều đó đúng với các sản phẩm, thiết kế và nội thất trong nhà. Điều đó cũng đúng với những cam kết cá nhân. Nếu ông biết chắc chắn một hành động là đúng, th́ không ai có thể ngăn ông lại được. Nhưng nếu không thấy chắc chắn, ông đôi khi rút lui và không muốn nghĩ tới những thứ không hoàn hảo với ḿnh. Giống như khi Amelio hỏi vai tṛ mà Jobs muốn tham gia, Jobs chỉ im lặng và bỏ qua những t́nh huống làm ông không thoải mái.

 

Cách hành xử này xuất hiện một phần có nguồn gốc từ khuynh hướng nh́n thế giới theo 2 cực khác nhau của Jobs. Một con người hoặc là một anh hùng nếu không chỉ là một gă khờ, một sản phẩm phải là tuyệt vời c̣n không chỉ là thứ rác rưởi. Tuy nhiên ông cũng thường lúng túng với những thứ phức tạp hơn, mờ nhạt hơn, hay nhiều sắc thái: lập gia đ́nh, mua một chiếc sofa phù hợp, cam kết điều hành một công ty. Thêm vào đó, ông không muốn sắp xếp để thất bại. "Tôi nghĩ Steve muốn biết Apple có thể cứu được hay không," Fred Anderson nói.

 

Woolard và ban quản trị quyết định tiếp tục với kế hoạch và sa thải Amelio ngay cả khi Jobs chưa cam kết sẽ hỗ trợ tới mức nào trong vai tṛ cố vấn. Amelio đang đi nghỉ với vợ và các con, cháu của ḿnh khi Woolard gọi điện từ London. "Chúng tôi cần anh thoái lui," Woolard nói đơn giản. Amelio trả lời rằng giờ không phải thời điểm thích hợp để bàn chuyện này, nhưng Woolard cảm thấy ḿnh cần tiếp tục. "Chúng tôi chuẩn bị thông báo việc thay thế anh." Amelio phản đối. "Nhớ này, Ed, tôi đă nói với ban quan trị rằng cần tới 3 năm để công ty này có thể đứng trên đôi chân của ḿnh," ông nói. "Tôi thậm chí c̣n chưa đi hết nửa chặng đường."

 

"Ban quản trị đang ở t́nh thế không muốn thảo luận thêm nữa," Woolard trả lời. Amelio hỏi những người biết về quyết định này, và Woolard nói với ông ta sự thật: tất cả ban quản trị và Jobs. "Steve là một trong những người chúng tôi nói về chuyện này," Woolard nói. "Cậu ấy nghĩ anh là người tốt, nhưng không hiểu biết nhiều về ngành công nghiệp máy tính."

 

"V́ cái ǵ mà các ông lại lôi Steve vào một quyết định như thế này?" Amelio đáp trả một cách giận dữ. "Steve thậm chí c̣n không phải thành viên của ban quản trị, vậy anh ta làm cái quái ǵ trong tất cả những cuộc tranh luận này?" Dù vậy nhưng Woolard không lùi bước, Amelio cúp máy và tiếp tục kỳ nghỉ với gia đ́nh trước khi thông báo cho vợ ḿnh.

 

Ở một số thời điểm, Jobs thể hiện sự trộn lẫn lạ thường giữa tính cáu bẳn và sự thiếu thốn.

 

Ông thường không mảy may quan tâm tới người khác nghĩ ǵ về ḿnh; ông có thể đoạn tuyệt với người khác và không bao giờ nh́n tới họ lần nữa. Một số thời điểm khác, ông lại cảm thấy sự ép buộc phải giải thích về ḿnh. V́ thế buổi tối ngày hôm đó Amelio, hết sức ngạc nhiên, nhận được cuộc điện thoại từ Jobs. "Gil, tôi chỉ muốn anh biết, tôi đă nói chuyện với Ed hôm nay về chuyện này và tôi cảm thấy thực sự tồi tệ về nó," ông nói. "Tôi muốn anh biết tôi không có liên quan ǵ tới chuỗi sự kiện này, đó là quyết định ban quản trị đă đưa ra, tuy nhiên họ có mời tôi với vai tṛ tư vấn." Jobs nói với Amelio rằng ḿnh tôn trọng ông v́ là "người chính trực nhất mà tôi từng được gặp," và theo đó là một số lời khuyên một cách tự nguyện. "Hăy nghỉ ngơi 6 tháng," Jobs nói với ông ta. "Khi tôi bị ném khỏi Apple, tôi lập tức quay lại với công việc, và tôi lấy làm tiếc v́ điều đó." Jobs ngỏ lời sẽ là người lắng nghe bất cứ khi nào Amelio cần thêm lời khuyên.

 

Amelio hết sức bất ngờ nhưng vẫn kịp th́ thầm vài lời cảm ơn. ông ta quay sang vợ và nhắc lại những lời của Jobs. "Theo nhiều cách, anh vẫn thích người này, nhưng anh không tin cậu ta," Amelio nói với vợ.

 

"Em hoàn toàn bị dẫn dắt bởi Steve," bà nói, "và em thực sự cảm thấy ḿnh ngu ngốc."

 

"Gia nhập đám đông thôi," Amelio trả lời

 

Steve Wozniak, giờ là một cố vấn không chính thức cho công ty, rất xúc động về việc Jobs sắp quay trở lại. (ông ta đă bỏ qua một cách dễ dàng.) "Đó là tất cả những ǵ chúng ta cần," ông nói, "bởi v́ dù anh nghĩ thế nào về Steve, cậu ta chắc chắn là người biết cách làm những điều phi thường." Và chiến thắng của Jobs trước Amelio cũng không làm ông ngạc nhiên, ông đă nói với tạp chí Wired ngay sau khi mọi việc diễn ra, "Gil Amelio gặp Steve Jobs, tṛ chơi kết thúc." Thứ 2 sau đó những nhân viên chủ chốt của Apple được gọi tới khán pḥng. Amelio bước vào với vẻ điềm tĩnh và khá thư giăn. "Tôi rất buồn khi phải thông báo đă đến lúc tôi cần phải ra đi," ông nói. Fred Anderson, người được ủng hộ để trở thành CEO lâm thời, nói kế tiếp, và ông đă khẳng định rơ vai tṛ này sẽ được chuyển giao cho Jobs. Đúng 12 năm kể từ khi đánh mất quyền lực, sau những ngày tranh đấu, cuối tuần thứ tư của tháng 7 Jobs đă quay trở lại khán đài ở Apple.

 

Mọi thứ lập tức trở nên rơ ràng, bất kể việc Jobs có thừa nhận trước công chúng (hay với chính bản thân) hay không, ông bắt đầu việc kiểm soát Apple chứ không chỉ là một cố vấn b́nh thường. Ngay khi bước lên sân khấu ngày hôm đó - mặc quần soóc, giày đế mềm và áo cao cổ màu đen - ông bắt đầu công việc phục hồi đứa con tinh thần của ḿnh. "Được rồi, hăy nói cho tôi biết có ǵ không ổn ở đây," ông nói. Có vài tiếng x́ xầm, tuy nhiên Jobs cắt ngang. "Đó là các sản phẩm!" ông trả lời. "Thế th́ có ǵ không ổn với các sản phẩm?" Lại một vài người muốn thử trả lời, cho tới khi Jobs lại ngắt ngang và đưa ra câu trả lời chính xác. "Những sản phẩm hiện nay dở tệ!" ông nói.

 

"Chúng giờ chẳng c̣n có giới tính nữa!"

 

Woolard đă có thể thuyết phục Jobs chấp nhận vai tṛ cố vấn một cách tích cực. Jobs đă đồng ư thỏa thuận trong đó ông "đồng ư tham gia vào Apple tối đa 90 ngày, giúp họ cho tới khi t́m ra một CEO mới." Công thức thông minh mà Woolard sử dụng trong thỏa thuận này là Jobs sẽ quay trở lại với tư cách là "một cố vấn dẫn dắt cả công ty." Jobs sử dụng một văn pḥng nhỏ ở cạnh pḥng của ban quản trị trên tầng điều hành, rơ ràng là tránh văn pḥng rộng răi của Amelio. Ông tham gia vào tất cả các lĩnh vực của công ty: thiết kế sản phẩm, cắt giảm chi tiêu, đàm phán với nhà cung cấp và xem xét các đại lư quảng cáo. ông tin rằng ḿnh cần phải ngăn làn sóng thôi việc của các thành viên chủ chốt, và để làm được điều đó ông muốn định giá lại quyền mua cổ phiếu của họ. Cổ phiếu của Apple đă xuống thấp tới mức quyền mua cổ phiếu trở nên vô giá trị. Jobs muốn hạ giá mua cổ phiếu ưu đăi để chúng lại có giá trị. ở thời điểm đó, việc này là hợp pháp, tuy nhiên nó không được đánh giá là tốt cho công ty. Vào ngày thứ 5 đầu tiên từ khi quay lại Apple, Jobs đă triệu tập một cuộc họp qua điện thoại với ban quản trị và làm rơ vấn đề đó. Tuy nhiên các giám đốc lại ngần ngại. Họ yêu cầu thời gian để nghiên cứu luật và tài chính để xem thay đổi này có những ảnh hưởng ǵ. "Nó cần được làm gấp," Jobs nói với họ. "Chúng ta đang mất những người giỏi."

 

Ngay cả người luôn hỗ trợ ông là Ed Woolard, trưởng ban khen thưởng, cũng phản đối: "ở DuPont chúng tôi chưa bao giờ làm như vậy," ông nói.

 

"Các ông đưa tôi đến để ổn định chỗ này, và con người là ch́a khóa của nó," Jobs tranh luận. Khi ban quản trị đề nghị một nghiên cứu có thể mất tới 2 tháng, Jobs đă nổi giận: "Các người có điên không?!?" ông im lặng một lúc lâu, sau đó tiếp tục. "Này, nếu các anh không muốn thực hiện việc đó, tôi sẽ không quay lại vào thứ 2 tới. Bởi tôi có hàng ngàn quyết định then chốt cần thực hiện c̣n khó hơn thế này rất nhiều, và nếu các anh không thể hỗ trợ cho tôi trong những quyết định như thế này, tôi sẽ thất bại. Thế nên, nếu các anh không thể làm được, th́ tôi sẽ ra khỏi đây, và các anh có thể trách cứ tôi, các anh có thể nói "Steve không phù hợp cho việc này.'" Ngày hôm sau, sau khi hỏi ư kiến ban quản trị, Woolard gọi Jobs quay lại. "Chúng tôi sẽ chấp nhận việc này," ông nói. "Nhưng một vài người trong ban quản trị không thích nó. Chúng tôi cảm thấy như anh đang chĩa súng vào đầu ḿnh vậy." cổ phiếu cho nhóm nhân viên chủ chốt (Jobs không được ǵ cả) được đưa về mức 13,25 đô la, bằng mức giá cổ phiếu vào ngày Amelio bị sa thải.

 

Thay v́ tuyên bố chiến thắng và cảm ơn ban quản trị, Jobs tiếp tục sôi lên khi phải trả lời trước ban quản trị mà ông không tôn trọng. "Hăy dừng đoàn tàu lại, nó sẽ không có kết quả," ông nói với Woolard. "Công ty này đang phải vật lộn để tồn tại, và tôi không có thời gian để làm vú nuôi cho ban quản trị. V́ vậy tôi cần tất cả các ông rút lui. Hoặc tôi sẽ rút lui và không quay trở lại vào thứ 2."

 

Người duy nhất có thể ở lại, ông nói, là Woolard.

 

Phần lớn các thành viên của ban quản trị hết sức kinh ngạc. Jobs dù vẫn từ chối cam kết làm việc toàn thời gian hay đảm nhiệm vị trí nào khác ngoài vai tṛ cố vấn, nhưng ông đă cảm thấy ḿnh có quyền lực để buộc họ phải rút lui. Tuy nhiên sự thật phũ phàng là ông thực sự có quyền năng đó đối với họ. Họ không đủ khả năng để ngừng cơn thịnh nộ của Jobs, hoặc là triển vọng của việc chỉ c̣n một thành viên trong ban quản trị rất thú vị khi đó. "Sau tất cả những ǵ họ đă trải qua, phần lớn đều vui mừng khi được buông tha," Woolard nhớ lại.

 

Một lần nữa ban quản trị lại đồng ư. Họ chỉ có một yêu cầu: liệu Jobs có chấp nhận thêm một người nữa ở lại ngoài Woolard không? Điều đó giúp cải thiện về mặt h́nh ảnh. Jobs chấp nhận. "Họ là một ban quản trị yếu kém, một hội đồng tồi tệ," ông nhớ lại. "Tôi đă đồng ư việc giữ lại Ed Woolard và một người tên Gareth Chang, người trở thành số không, ông ta không tệ, chỉ đơn giản là một số không tṛn trĩnh. Woolard, mặt khác, lại là một trong những thành viên hội đồng tốt nhất mà tôi từng biết, ông ấy như một chàng hoàng tử, một trong những người thông minh và hỗ trợ nhất tôi từng gặp"

 

Trong những người bị yêu cầu từ chức có Mike Markkula, nhà đầu tư trẻ đă tới thăm gara của Jobs vào năm 1976, vô cùng ấn tượng với chiếc máy tính mới ra đời trên bàn làm việc, và đă đảm bảo 250.000 đô-la đầu tư, trở thành thành viên thứ 3, sở hữu Vs công ty mới thành lập. Qua 2 thập kỷ sau đó, ông là thành viên thường trực của ban quản trị, đă chứng kiến việc đến và đi của nhiều kiểu CEO. Ông đă ủng hộ Jobs ở nhiều thời điểm nhưng cũng có những va chạm, đánh kể nhất là khi ông đứng về phía Sculley trong cuộc đối đầu năm 1985. Khi Jobs quay trở lại, ông đă biết đó là thời điểm để ḿnh ra đi.

 

Jobs có thể rất cay độc và lạnh lùng, đặc biệt với những người có xung đột với ông, nhưng cũng có thể rất t́nh cảm với nhưng người đă đồng hành cùng ông từ những ngày đầu. Wozniak tất nhiên thuộc vào nhóm được yêu thích này, nhưng dù vậy họ vẫn xa cách; tương tự với Andy Hertzfeld và vài người khác ở nhóm Macintosh. Cuối cùng, Mike Markkula cũng vậy. "Tôi cảm thấy ḿnh bị phản bội một cách sâu sắc, nhưng ông ấy giống như một người cha và tôi luôn luôn quan tâm tới ông," sau này Jobs hồi tưởng lại. Thế nên khi đến lúc phải yêu cầu ông rời khỏi ban quản trị Apple, Jobs đă lái xe tới ngôi biệt thự giống như một lâu đài của Markkula ở đồi Woodside và làm việc đó một cách riêng tư. Như mọi khi, ông yêu cầu một cuộc đi dạo, họ tản bộ về phía rừng tùng bách với một chiếc bàn pích ních. "Cậu ta nói rằng ḿnh muốn có một ban quản trị mới bởi Jobs muốn một bắt đầu hoàn toàn mới," Markkula nói. "Cậu ta lo lắng việc tôi sẽ khó khăn khi đón nhận nó, và đă an tâm khi thấy tôi hoàn toàn thoải mái." Họ dành phần lớn thời gian c̣n lại để nói về lĩnh vực Apple nên tập trung trong tương lai.

 

Tham vọng của Jobs là xây dựng một công ty có thể trường tồn, và ông đă hỏi Markkula về công thức dành cho nó. Markkula trả lời rằng các công ty tồn tại lâu dài biết cách tự sáng tạo lại chính nó. Hewlett-Packard đă làm điều đó nhiều lần; nó bắt đầu là một công ty chuyên về nhạc cụ, sau đó là một công ty sản xuất máy tính cầm tay, và cuối cùng là máy tính cá nhân. "Apple đă bị Microsoft loại khỏi cuộc chơi trong mảng máy tính cá nhân," Markkula nói. "Cậu cần phải sáng tạo lại công ty để phát triển một thứ ǵ đó khác, như các sản phẩm tiêu dùng hay các thiết bị cá nhân. Cậu cần phải giống một chú bướm với khả năng thay đổi h́nh dáng của ḿnh." Jobs đă không nói nhiều, nhưng ông đồng ư với điều đó.

 

Ban quản trị cũ họp mặt vào cuối tháng 7 để phê duyệt việc chuyển đổi. Woolard, người vốn cầu kỳ không kém sự nóng tính của Jobs, đă bị choán chỗ giữa chừng khi Jobs xuất hiện với quần ḅ và giày đế mềm, ông đă lo lắng về việc Jobs bắt đầu quát nạt những thành viên kỳ cựu trong ban quản trị v́ sự luộm thuộm. Nhưng Jobs chỉ đơn thuần đưa ra lời chào "Xin chào tất cả mọi người." Họ đi thẳng vào vấn đề bầu chọn việc chấp nhận các đơn từ chức, bầu Jobs vào hội đồng và cho phép Jobs cùng Woolard t́m những thành viên mới cho ban quản trị.

 

Người đầu tiên Jobs t́m về, không có ǵ ngạc nhiên, Larry Ellison, ông ta nói rằng ḿnh rất vui khi được tham gia, nhưng ông rất ghét tham gia các buổi họp. Jobs nói chỉ cần ông tới dự một nửa số đó là được. (Sau một thời gian Ellison chỉ tới dự Vs số buổi họp. Jobs đă lấy một bức ảnh của ông ở trên góc tạp chi Business Week và phóng to bằng người thật lên một tấm b́a cứng, cắt ra để đặt vào ghế của Ellison.)

 

Jobs cũng mời Bill Campbell, người đă từng làm marketing cho Apple đầu những năm 1980 và bị kẹt giữa cuộc chiến Sculley- Jobs. Campbell sau đó đứng về phía Sculley, nhưng càng ngày càng ghét ông ta, nhiều tới mức khiến Jobs tha thứ cho ông. Khi đó ông là CEO của Intuit và là bạn đi bộ của Jobs. "Chúng tôi ngồi phía sau ngôi nhà của ông ấy," Campbell nhớ lại, ông sống cách Jobs chỉ 5 khu nhà ở Palo Alto, "ông ấy nói sẽ quay trở lại Apple và muốn tôi có mặt trong ban quản trị. Tôi nói, "Ǵ cơ, tất nhiên tôi sẽ làm điều đó.'" Campbell từng là một huấn luyện viên bóng đá ở Columbia, và tài năng tuyệt vời của ông, Jobs nói, là "giúp những cầu thủ hạng B đạt hiệu suất của các cầu thủ hạng A." ở Apple, Jobs nói với Campbell, ông sẽ làm việc với những nhân tài hạng A.

 

Woolard mang tới Jerry York, người từng làm giám đốc tài chính của Chrysler và sau đó là IBM. Những người khác được cân nhắc và sau đó bị từ chối bởi Jobs, bao gồm Meg Whitman, khi đó là quản lư của bộ phận Playskool của Hasbro và từng là người lên kế hoạch chiến lược ở Disney. (Năm 1998 bà trở thành CEO của eBay, và sau đó tranh cử để trở thành thống đốc bang California, nhưng thất bại.) Qua nhiều năm Jobs đă mang tới ban quản trị Apple nhiều nhân vật tầm cỡ khác, bao gồm AI Gore, Eric Schmidt từ Google, Art Levinson của Genentech, Mickey Drexler cCia Gap và J. Crew, Andrea Jung từ Avon. Tuy vậy ông luôn đảm bảo sự trung thành của họ, đôi khi là trung thành cả với những sai lầm. Bất chấp tầm vóc của ḿnh, đôi lúc họ cho thấy vẻ tôn kính hay bị hăm dọa bởi Jobs, và họ luôn cố gắng để làm ông vui vẻ.

 

Có thời điểm Jobs đă mời Arthur Levitt, cựu chủ tịch của SEC, trở thành thành viên ban quản trị. Levitt, người đă mua chiếc Macintosh đầu tiên vào năm 1984 và tự hào v́ "nghiện" những chiếc máy tính của Apple, đă sướng run lên. ông rất hào hứng khi tới thăm Cupertino, nơi ông thảo luận vai tṛ của ḿnh với Jobs. Nhưng khi đó Jobs đọc được lời của Levitt về việc quản lư tập đoàn, tranh luận về việc các ban quản trị cần đóng một vai tṛ lớn và độc lập, và đă điện thoại cho Levitt để rút lại lời mời. "Arthur, tôi không nghĩ ông sẽ hạnh phúc khi ở trong ban quản trị của chúng tôi, và tôi nghĩ tốt hơn hết là chúng tôi sẽ không mời ông nữa," Levitt kể lại những lời của Jobs nói với ông. "Thực ḷng mà nói, tôi nghĩ về những vấn đề mà anh đưa ra, mặc dù phù hợp ở một vài công ty, nhưng không thực sự thích hợp với văn hóa của Apple." Levitt sau đó viết lại, "Tôi bị đo ván... mọi việc rất rơ ràng rằng ban quản trị của Apple không được thiết kế để hoạt động độc lập với CEO."

 

Macworld Boston, tháng 8 năm 1997

 

Thông báo cho nhân viên việc định giá lại quyền mua cổ phiếu của Apple đă được kư "Steve và ban điều hành," và rất nhanh chóng mọi người biết đến việc ông tổ chức các buổi họp đánh giá tất cả mọi sản phẩm của công ty. Việc này cùng một số tín hiệu khác về việc Jobs đang toàn tâm toàn ư cho Apple đă đẩy giá cổ phiếu từ 13 đô-la lên 20 đô-la trong tháng 7. Nó cũng tạo ra những luồng cảm xúc hân hoan mà Apple thu lượm được cho sự kiện Macworld vào tháng 8 năm 1997 ở Boston. Hơn 5.000 người đă có mặt nhiều giờ và bị nhồi nhét trong pḥng hội nghị Castle của khách sạn Park Plaza để nghe bài phát biểu của Jobs. Họ tới để được thấy người anh hùng đă trở lại - và để thấy ông có thực sự sẵn sàng dẫn dắt họ lần nữa hay không.

 

Những tràng pháo tay lớn nổ ra khi bức ảnh Jobs từ năm 1984 hiện ra trên màn h́nh trên cao. "Steve! Steve! Steve!" đám đông bắt đầu gào thét tên ông, mặc dù việc giới thiệu vẫn chưa kết thúc. Khi ông bắt đầu bước đi trên sân khấu - mặc một chiếc áo khoác đen, áo phông trắng không cổ, quần ḅ và nở nụ cười tinh quái - những tiếng hét và ánh đèn chớp nháy không khác ǵ bầu không khí chào đón một ngôi sao nhạc rock. Đầu tiên ông ngưng sự phấn khích lại bằng việc nhắc tới nơi ông đang làm việc chính thức. "Tôi là Steve Jobs, chủ tịch và CEO của Pixar," ông tự giới thiệu bản thân, mở trang giới thiệu với tiêu đề như vậy trên màn h́nh. Sau đó ông giải thích vai tṛ của ḿnh ở Apple. "Tôi, cũng giống như rất nhiều người khác, đang cùng nhau giúp cho Apple vững mạnh trở lại."

 

Nhưng với việc bước trên sân khấu, thay đổi các trang tŕnh chiếu trên màn h́nh với một chiếc điều khiển trong tay, rất rơ ràng rằng ông đang là người chịu trách nhiệm ở Apple - và có vẻ sẽ tiếp tục làm vậy. ông thực hiện một bài phát biểu được làm hết sức cẩn thận, không có ghi chú, về nguyên nhân khiến doanh thu của Apple giảm 30% so với 2 năm trước. "Có rất nhiều người tuyệt vời ở Apple, nhưng họ đang làm những thứ hoàn toàn sai lầm bởi các kế hoạch đều sai lầm," ông nói. "Tôi đă t́m thấy những người không thể chờ để được xếp hàng sau một chiến lược tốt, nhưng ở đây lại chẳng có cái nào cả." Đám đông lại bùng nổ những tiếng gào thét, tiếng huưt gió và những tràng pháo tay.

 

Khi ông nói, niềm đam mê của ông tuôn trào với cường độ tăng dần, và ông bắt đầu sử dụng "chúng tôi" và "tôi" - thay v́ "họ" - khi nói tới những việc Apple đang làm. "Tôi nghĩ bạn vẫn cần suy nghĩ khác biệt khi mua một chiếc máy tính Apple," ông nói. "Những người mua chúng có suy nghĩ khác biệt. Họ là những tâm ḥn sáng tạo trong thế giới này, và họ đang thay đổi thế giới. Chúng tôi làm các công cụ cho những người như vậy." Khi nhấn mạnh từ "chúng tôi" trong câu này, ông nắm hai tay với nhau và đặt các ngón tay lên ngực. Cuối cùng, trong đoạn kết của bài diễn văn, ông tiếp tục dùng từ "chúng tôi" khi nói về tương lai của Apple.

 

"Chúng tôi cũng đang tiếp tục suy nghĩ khác biệt và phục vụ những người đă mua sản phẩm của chúng tôi ngay từ những ngày đầu. Bởi có rất nhiều người nghĩ chúng thật điên khùng, nhưng trong sự điên khùng đó chúng tôi thấy những thiên tài." Trong thời gian nẤn lại để tung hô, mọi người nh́n nhau trong sự tôn kính, vài người gạt những giọt nước mắt xúc động. Jobs đă thể hiện rất rơ rằng ông và "chúng tôi" của Apple chỉ là một.

 

Hiệp ước Microsoft

 

Sự kiện ở Macworld tháng 8 năm 1997 của Jobs là một quả bom truyền thông, xuất hiện trên trang b́a của cả Time và Newsweek, ở gần cuối bài diễn thuyết, ông dừng lại để nhấp một ngụm nước và bắt đầu nói với giọng nhẹ nhàng hơn. "Apple sống trong một hệ sinh thái," ông nói.

 

"Nó cần sự trự giúp từ các đối tác. Những mối quan hệ mang tính tiêu cực không giúp ǵ ai trong ngành công nghiệp này." Để tăng thêm sự kịch tích, ông lại ngừng lần nữa, và sau đó giải thích:

 

"Tôi muốn giới thiệu một trong những đối tác mới đầu tiên của chúng tôi hôm nay, một đối tác đầy ư nghĩa, và đó là Microsoft." Biểu tượng của Microsoft và Apple xuất hiện cùng nhau trên màn h́nh trong sự kinh ngạc của mọi người.

 

Apple và Microsoft ở trong t́nh trạng chiến tranh hàng thập kỷ qua nhiều vấn đề về bản quyền và các bằng sáng chế, đáng kể nhất là việc Microsoft đánh cắp giao diện người dùng của Apple. Ngay khi Jobs bị hất cẳng khỏi Apple năm 1985, John Sculley đă kư một thỏa thuận đầu hàng: Microsoft được quyền sử dụng giao diện người dùng của Apple cho Windows 1.0, và đổi lại việc biến Excel thành phần mềm độc quyền cho Mac trong thời hạn 2 năm. Năm 1988, sau khi Microsoft phát hành Windows 2.0, Apple khởi kiện. Sculley cho rằng thỏa thuận năm 1985 không áp dụng cho Windows 2.0 và những cải tiến sau này của Windows (như thủ thuật "cắt xén" các cửa sổ chồng lên nhau của Bill Atkinson) đă thể hiện sự vi phạm rơ ràng. Năm 1997 Apple thua vụ kiện này và một số vụ kháng cáo khác, nhưng tàn dư của vụ tranh chấp và nguy cơ xuất hiện những vụ kiện mới tồn tại trong một thời gian dài. Thêm vào đó, bộ tư pháp của tổng thống Clinton đang chuẩn bị một vụ kiện chống độc quyền rất lớn chống lại Microsoft. Jobs đă mời ủy viên công tố đứng đầu vụ này, Joel Klein, tới Palo Alto. Đừng lo lắng về việc đưa ra biện pháp mạnh với Microsoft, Jobs nói với ông khi uống cà phê. Thay vào đó, đơn giản là giữ họ bận rộn với vụ kiện.

 

Nó sẽ cho Apple cơ hội, Jobs giải thích, để "chạy nước rút" với Microsoft và đưa ra những sản phẩm cạnh tranh.

 

Dưới thời Amelio, cuộc đấu đă ngă ngũ. Microsoft từ chối việc phát triển Word và Excel cho những phiên bản tương lai của hệ điều hành Macintosh, và điều đó có thể tiêu diệt Apple, về phía Bill Gates, đó không đơn giản là v́ sự hận thù. Có thể hiểu được v́ sao ông lại không sẵn ḷng cam kết phát triển cho hệ điều hành Macintosh tương lai khi mà không một ai, bao gồm cả sự bất ổn trong ban lănh đạo của Apple, biết được hệ điều hành mới đó sẽ như thế nào. Ngay sau khi Apple mua NeXT, Amelio và Jobs đă bay cùng nhau tới Microsoft, nhưng Gates gặp khó khăn khi xác định ai là người đang chịu trách nhiệm. Vài ngày sau ông gọi cho Jobs. "Này, cái quái ǵ vậy, có phải tôi cần đưa các ứng dụng của ḿnh lên hệ điều hành NeXT?" Gates hỏi. Jobs trả lời với bằng "mô tả Gil như một kẻ khôn vặt," Gates nhớ lại, và gợi ư về việc t́nh h́nh này sẽ sớm được xử lư.

 

Khi vấn đề về lănh đạo được giải quyết một phần với sự ra đi của Amelio, một trong những cuộc gọi đầu tiên của Jobs là cho Gates. Jobs nhớ lại:

 

Tôi gọi cho Bill và nói, "Tôi chuẩn bị thay đổi công ty này." Bill luôn có một vết nhơ nhỏ ở Apple. Chúng tôi đă đưa cậu ta đến với lĩnh vực phần mềm ứng dụng. Những ứng dụng đầu tiên của Microsoft là Excel và Word cho Mac. V́ thế tôi đă gọi và nói với cậu ta, "Tôi cần trợ giúp." Microsoft đang đi trên những bằng sáng chế của Apple. Tôi nói, "Nếu chúng tôi theo đuổi vụ kiện, chỉ vài năm nữa chúng tôi có thể thắng vụ kiện vi phạm bằng sáng chế trị giá hàng tỉ đô la. Cậu biết điều đó, và tôi cũng biết điều đó. Nhưng Apple sẽ không sống lâu tới vậy nếu chúng ta có chiến tranh. Tôi biết vậy. V́ thế hăy t́m ra cách để giải quyết vấn đề này ngay bây giờ. Tất cả những ǵ tôi cần là Microsoft tiếp tục phát triển phần mềm cho Mac và một khoản đầu tư từ Microsoft cho Apple để nó có phần trong thành công của chúng tôi."

 

Khi tôi nhắc lại những ǵ Jobs nói, Gates đồng ư rằng nó rất xác đáng. "Chúng tôi có một nhóm người mong muốn làm việc với những sản phẩm của Mac, và chúng tôi thích máy Mac," Gates nhớ lại. ông ấy đă đàm phán với Amelio trong 6 tháng, nhưng lời đề nghị càng ngày càng kéo dài và phức tạp hơn. "V́ thế Steve đă tới và nói, "Này, thỏa thuận này quá phức tạp. Cái tôi muốn là một thỏa thuận đơn giản. Tôi muốn một cam kết và một khoản đầu tư.' Và chúng tôi đă thống nhất việc đó chỉ trong 4 tuần."

 

Gates và giám đốc tài chính của ông, Greg Maffei, đă tới Palo Alto để làm việc về cơ cấu cho thỏa thuận này, sau đó Maffei quay về một ḿnh vào Chủ nhật tiếp theo để làm chi tiết nó. Khi ông tới nhà Jobs, Jobs lấy 2 chai nước trong tủ lạnh và cùng Maffei đi dạo quanh những ngôi nhà ở Palo Alto. Cả 2 đều mặc quần soóc, Jobs th́ đi chân trần. Khi họ ngồi trước nhà thờ Baptist, Jobs nói vào vấn đề chính. "Một cam kết phát triển phần mềm cho Mac và một khoản đầu tư." Mặc việc đàm phán diễn ra khá nhanh, những chi tiết cuối cùng không được hoàn thành cho tới vài giờ ngay trước bài phát biểu của Jobs ở Macworld Boston. Chuông điện thoại reo khi ông đang tập dượt ở Park Plaza Castle. "Chào Bill," ông nói và tiếng của ông vang khắp gian sảnh cũ. Sau đó ông bước tới một góc và nói rất nhỏ để không ai có thể nghe thấy. Cuộc gọi kéo dài một giờ. Cuối cùng, những điểm c̣n lại trong thỏa thuận đă được giải quyết. "Bill, cảm ơn v́ đă hỗ trợ công ty này," Jobs nói. "Tôi nghĩ thế giới này là nơi tốt đẹp hơn cho nó." Trong bài phát biểu tại Macworld, Jobs đă nhắc tới những chi tiết trong thỏa thuận với Microsoft. Đầu tiên có những lời ŕ rầm phản đối và những tiếng huưt sáo từ những tín đồ. Điều bực bội nhất là thông báo của Jobs, về một phần của hiệp ước ḥa b́nh, "Apple quyết định để Internet Explorer là tŕnh duyệt mặc định trên Macintosh." Đám đông lập tức la ó, và Jobs nhanh chóng thêm vào, "Chúng tôi tin vào sự lựa chọn, và sẽ phát hành một tŕnh duyệt khác, người dùng tất nhiên có thể thay đổi tŕnh duyệt mặc định của ḿnh nếu họ muốn." Có một vài tiếng cười và một số vỗ tay tán thưởng. Đám đông bắt đầu đi ṿng quanh, đặc biệt là khi ông thông báo Microsoft sẽ đầu tư 150 triệu đô la vào Apple và sẽ nhận những cổ phiếu không có quyền bầu bán.

 

Nhưng cảm giác dễ chịu biến mất ở thời điểm Jobs phạm một trong số rất ít các sai lầm về h́nh ảnh và quan hệ công chúng trong sự nghiệp đứng trên sân khấu của ông "Tôi có một vị khách đặc biệt trong ngày hôm nay qua kết nối vệ tinh," ông nói, và đột nhiên khuôn mặt Bill Gates xuất hiện trên màn h́nh lớn làm lu mờ Jobs và đám đông. Nụ cười mỏng xuất hiện trên gương mặt Gates và sau đó chuyển thành một cái nhếch mép duyên dáng. Đám đông há hốc miệng trong sự kinh hoàng, theo sau là những lời la ó và các tiếng huưt sáo. Khung cảnh gợi nhớ tới âm thanh đầy hung bạo trong quảng cáo Big Brother năm 1984 như bạn đă h́nh dung được một chút (hay đă hy vọng?) một người phụ nữ khỏe mạnh bất ngờ chạy tới giữa 2 hàng ghế và xóa tan h́nh ảnh trên màn h́nh với một chiếc búa tạ.

 

Nhưng đó là tất cả sự thật, và Gates, không mảy may biết tới sự chế giễu, bắt đầu nói qua kết nối vệ tinh từ trụ sở của Microsoft. "Một trong những công việc tuyệt vời nhất tôi từng làm trong sự nghiệp của ḿnh là những sản phẩm tôi thực hiện với Steve trên Macintosh," ông nói với chất giọng cao. Sau đó ông tiếp tục giới thiệu phiên bản mới của Microsoft Office được phát triển cho Macintosh, đám đông im lặng và có vẻ đă dần chấp nhận trật tự thế giới mới. Gates thậm chí đă có được một vài tiếng vỗ tay khi nói phiên bản mới của Word và Excel cho Mac sẽ "ưu việt hơn trên rất nhiều khía cạnh so với những ǵ chúng tôi đă làm trên nền tảng Windows." Jobs nhận ra rằng h́nh ảnh của Gates che lấp bản thân ḿnh cùng khán giả là một sai lầm.

 

"Tôi đă muốn cậu ta tới Boston," Jobs nói sau này. "Đó là sự kiện tồi tệ và ngu ngốc nhất mà tôi từng thực hiện. Nó tệ v́ nó khiến tôi trông nhỏ bé, khiến Apple trông nhỏ bé, và giống như tất cả đều nằm trong đôi tay của Bill." Gates cũng cảm thấy xấu hổ khi xem lại băng ghi h́nh sự kiện này. "Tôi không hề biết khuôn mặt ḿnh sẽ bị phóng to tới mức như vậy," ông nói.

 

Jobs đă cố gắng để trấn an người nghe bằng một bài ứng khẩu. "Nếu chúng ta muốn tiến lên và thấy Apple vững mạnh trở lại, chúng ta cần bỏ lại 1 số thứ tại đây," ông nói với đám đông.

 

"Chúng ta cần bỏ qua ư niệm rằng Apple phải thắng và Microsoft phải thua... Tôi nghĩ, nếu chúng ta muốn Microsoft Office trên Mac, tốt hơn hết ta nên dành cho công ty phát triển nó một chút ḷng biết ơn."

 

Thông báo về Microsoft, cùng với sự bắn bó đầy đam mê của Jobs với công ty, đă tạo ra sức bật cực kỳ cần thiết cho Apple. Vào cuối ngày hôm đó, cổ phiếu của nó tăng vọt 6,56 đô la, hay 33%, tới gần 26,31 đô la, gấp đôi giá vào ngày Amelio từ chức. Cú nhảy trong một ngày mang lại 830 triệu đô la cho giá trị của Apple trên sàn chứng khoán. Apple đă quay trở lại từ nấm mồ của nó.

 

 

Chương 24

 

TƯ DUY KHÁC BIỆT

 

 

Những kẻ điên khùng

 

Lee Clow, giám đốc sáng tạo ở Chiat/Day người đă thực hiện quảng cáo "1984" tuyệt vời để giới thiệu Macintosh, lái xe tới Los Angeles vào những ngày đầu tháng 7 khi chuông điện thoại trong xe của ông reo. "Chào Lee, Steve đây," ông nói." Đoán xem nào? Amelio vừa từ chức. Anh có thể tới đây không?"

 

Apple khi đó đang tiến hành xem xét để lựa chọn một đối tác mới, và Jobs không cảm thấy ấn tượng với những ǵ ḿnh thấy. V́ vậy ông muốn Clow và công ty của ông, và đă gọi TBWA\Chiat\Day tới để chạy đua giành hợp đồng này. "Chúng tôi cần chứng tỏ Apple vẫn tồn tại," Jobs nói, "và nó vẫn đang chứa đựng những điều đặc biệt." Clow nói rằng ḿnh không tham gia tranh giành hợp đồng quảng cáo. "Anh biết công việc của chúng tôi," ông nói. Những Jobs đă cố gắng nài nỉ. Rất khó để từ chối tất cả những công ty đă tham gia đấu thầu, bao gồm BBDO và Arnold Worldwide, để mời lại "ông bạn già," Jobs nói.

 

Clow đă đồng ư bay tới Cupertino với vài thứ có thể tŕnh diễn. Nhắc lại việc này sau nhiều năm, Jobs bắt đầu khóc.

 

Tôi nghẹn lại, nó thực sự làm tôi nghẹn lời. Thật rơ ràng là Lee quá yêu Apple. Họ là những người giỏi nhất trong lĩnh vực quảng cáo. Và ông ấy đă không phải đấu thầu trong 10 năm. Nhưng cuối cùng ông đă làm điều đó, bằng cả trái tim của ḿnh, bởi t́nh yêu của ông đối với Apple cũng lớn như t́nh yêu của chúng tôi vậy. ông ấy và nhóm của ḿnh đem tới một ư tưởng sáng chói, "Tư duy khác biệt." Và nó tốt hơn mười lần so với những ǵ các đại lư khác thể hiện. Nó làm tôi nghẹn ngào, và nó vẫn làm tôi khóc mỗi khi nhớ lại điều đó, cả sự quan tâm của Lee và sự chói sáng trong ư tưởng "Tư duy khác biệt" của ông ấy. Thỉnh thoảng tôi lại t́m thấy ḿnh trong hiện diện của sự thuần khiết - sự thuần khiết của tâm hồn và t́nh yêu - và tôi luôn luôn khóc. Nó luôn chạm tới và nắm lấy tôi. Đó là một thời khắc như vậy. Có một sự thuần khiến trong đó khiến tôi không bao giờ quên. Tôi đă khóc trong văn pḥng của ḿnh khi ông ấy tŕnh bày ư tưởng đó, và tôi vẫn khóc khi nghĩ về nó.

 

Jobs và Clow đều đồng ư về việc Apple là một trong những thương hiệu tuyệt vời nhất trên thế giới, và chắc chắn là 1 trong 5 thương hiệu hàng đầu dựa trên sự kết hợp của cảm xúc, nhưng họ cần nói với công chúng về sự đặc biệt của nó. V́ vậy họ muốn có một chiến dịch về h́nh ảnh thương hiệu, chứ không chỉ là một bộ các sản phẩm quảng cáo. Nó được thiết kế không phải để tôn vinh những ǵ máy tính có thể làm. "Đó không phải vấn đề tốc độ xử lư hay bộ nhớ," Jobs nhớ lại.

 

"Nó nói về sự sáng tạo." Nó không chỉ hướng trực tiếp vào những khách hàng tiềm năng, mà c̣n hướng tới chính những nhân viên của Apple: "ở Apple chúng tôi đă quên mất ḿnh là ai. Có một cách để nhớ bạn là ai, đó là nhớ ai là người hùng của bạn. Đây là cốt lơi của chiến dịch này." Clow và nhóm của ḿnh đă thử nhiều cách tiếp cận để tán dương những "người điên" những người có "tư duy khác biệt." Họ đă làm một đoạn phim trên nền bài hát CrazycCia Seal ("Chúng ta sẽ không bao giờ sống sót trừ khi ta có một chút điên loạn"), nhưng không thấy hợp lư.

 

Sau đó họ thử nhiều phiên bản khác sử dụng bản ghi âm bài đọc The Road Not Taken của Robert Frost hay bài phát biểu Dead Poets Society của Robin Williams. Cuối cùng họ quyết định phải viết lời thoại riêng của ḿnh; bản nháp bắt đầu với, "Gửi những người điên." Jobs vẫn đ̣i hỏi khắt khe như mọi khi. Khi nhóm của Clow bay tới với một phiên bản trên giấy, ông đă nổi giận với cây viết trẻ. "Đây là thứ vứt đi!" ông hét lên. "Công ty quảng cáo này dở tệ và tôi ghét nó." Đó là lần đầu tiên tay viết trẻ này gặp Jobs, anh ta đứng câm lặng và sau đó không bao giờ quay lại. Tuy vậy những người có thể trụ được với Jobs, gồm Clow cùng những người trong nhóm của ông là Ken Segall và Craig Tanimoto, đă có thể làm việc cùng ông để viết ra một bài thơ mà Jobs thích. Trong phiên bản gốc dài 60 giây nó viết:

 

Gửi những người điên.

 

Những người không thể thích nghi.

 

Những người nổi loạn.

 

Những người gây rối.

 

Những chiếc cọc tṛn trong các hố vuông.

 

Những người nh́n sự việc một cách khác biệt.

 

Họ không ưa thích các luật lệ.

 

Và họ không xem trọng hiện tại.

 

Bạn có thể đánh giá,

 

Bạn có thể không đồng ư với họ,

 

Ca ngợi hay phỉ báng họ.

 

Điều duy nhất bạn không thể làm là bỏ qua họ.

 

Bởi họ thay đổi mọi thứ.

 

Họ đẩy loài người tiến lên.

 

Có thể một số người nh́n họ như những kẻ điên,

 

Chúng tôi nh́n họ như những thiên tài.

 

Bởi những người đủ điên để nghĩ họ có thể thay đổi thế giới là những người có thể làm điều đó.

 

Jobs, người có thể nhận biết từng quan điểm trong này, tự viết một số ḍng, gồm câu "Họ đẩy loài người tiến lên." Vào thời điển diễn ra Macworld Boston đầu tháng 8, họ đă thực hiện một phiên bản thô. Họ đồng t́nh rằng nó chưa sẵn sàng, nhưng Jobs đă sử dụng những ư tưởng này và câu "Tư duy khác biệt" trong bài nói của ḿnh. "Đó là phôi thai của một ư tưởng tuyệt vời," ông nói khi đó. "Apple hướng tới những người có tư duy vượt khỏi khuôn khổ, những người muốn sử dụng máy tính để giúp họ thay đổi thế giới."

 

Họ đă tranh luận về vấn đề ngữ pháp: Nếu "khác biệt" hướng tới động từ "tư duy," nó cần phải là một phó từ, "tư duy một cách khác biệt." Nhưng Jobs nhấn mạnh việc ông muốn "khác biệt" được sử dụng thành một danh từ, như là "tư duy chiến thắng" hay "tư duy đẹp." Hơn nữa, nó nghe giống cách sử dụng thông thường hơn, như "Nghĩ lớn.", Jobs sau đó giải thích, "Chúng tôi đă tranh luận xem nó đă chính xác để bắt đầu quảng cáo chưa. Đó không phải là tư duy đơn điệu, đó là tư duy khác biệt. Tư duy khác một chút, tư duy khác rất nhiều, tư duy khác biệt. Tư duy một cách khác biệt' không mang lại ư nghĩa với tôi."

 

Để gợi lên tinh thần của Dead Poets Society, Clow và Jobs muốn Robin Williams đọc bài viết này. Đại diện của ông nói Williams không tham gia quảng cáo, v́ thế Jobs thử gọi trực tiếp cho ông ấy. ông không vượt qua được vợ của Williams, người không để ông nói chuyện trực tiếp với nam nghệ sĩ bởi bà biết Jobs có sức thuyết phục tới mức nào. Họ cũng cân nhắc Maya Angelou và Tom Hanks, ở bữa tối gây quỹ của Bill Cliton mùa thu năm đó, Jobs kéo tổng thống ra một bên và nhờ ông gọi điện cho Hanks để nói về việc đó, nhưng tổng thống đă từ chối yêu cầu đó. Cuối cùng họ chọn Richard Dreyfuss, một người hâm mộ trung thành của Apple.

 

Ngoài quảng cáo thương mại trên truyền h́nh, họ đă thực hiện một trong những chiến dịch quảng cáo in đáng nhớ nhất trong lịch sử. Mỗi tờ quảng cáo là một bức chân dung đen trắng của một nhân vật lịch sử với biểu tượng của Apple và ḍng chữ "Tư duy khác biệt" ở góc. Điều làm nó trở nên đặc biệt thu hút là những khuôn mặt không được chú thích tên. Một số - Einstein, Gandhi, Lennon, Dylan, Picasso, Edison, Chaplin, King - rất dễ để nhận diện. Nhưng những người khác khiến mọi người phải dừng lại, suy đoán, và có thể hỏi bạn bè để biết tên của người trong ảnh: Martha Graham, Ansel Adams, Richard Feynman, Maria Callas, Frank Lloyd Wright, James Watson, Amelia Earhart.

 

Phần lớn đều là những thần tượng của cá nhân Jobs. Họ có khuynh hướng là những người sáng tạo và chấp nhận rủi ro, thách thức thất bại và đặt cược cả sự nghiệp của ḿnh để làm việc theo những cách khác biệt. Một người ái mộ nhiếp ảnh đă tham gia để đảm bảo họ có những bức chân dung hoàn hảo của các vĩ nhân. "Đây không phải là bức ảnh hợp lư của Gandhi," anh ta nói với Clow. Clow giải thích bức ảnh nổi tiếng do Margaret Bourke-White chụp Gandhi ở bên guồng quay tơ thuộc sở hữu của Time-Life Pictures và không được sử dụng với mục đích thương mại. V́ thế Jobs đă gọi cho Norman Pearlstine, tổng biên tập tủa tạp chí Time, quấy rầy ông ta để xin một ngoại lệ.

 

Ông cũng gọi cho Eunice Shriver để thuyết phục gia đ́nh bà cung cấp bức ảnh ông yêu thích, chụp người em trai Bobby Kennedy của bà trong chuyến thăm Appalachia, Jobs cũng đă liên hệ với các con của Jim Henson để có bức ảnh đẹp nhất của người điều khiển rối đă qua đời.

 

Tương tự như vậy, ông đă gọi cho Yoko Ono để có bức ảnh người chồng đă mất của bà, John Lennon. Bà ấy gửi cho ông một tấm, nhưng nó không phải bức ảnh mà Jobs thích. "Trước khi bắt đầu chiến dịch, tôi đang ở New York, tôi đă tới một nhà hàng Nhật nhỏ mà tôi thích và cho bà ấy biết tôi ở sẽ đó," ông nhớ lại. Khi ông đến nơi, bà ấy tới bàn của ông. "Đây là một tấm đẹp hơn," bà nói, đưa ông một phong b́. "Tôi nghĩ ḿnh sẽ gặp cậu, thế nên tôi mang cái này theo." Đó là một tấm h́nh cổ điển của bà ấy và John ở trên giường cùng nhau, nắm những bông hoa, và đó là tấm ảnh Apple đă sử dụng. "Tôi có thể hiểu v́ sao John lại yêu bà ấy," Jobs nhớ lại.

 

Phần đọc của Richard Dreyfuss đă hoàn thành tốt, tuy nhiên Lee Clow lại có một ư tưởng khác. Liệu Jobs có thể tự ḿnh đọc được không? "Cậu thực sự tin điều này," Clow nói với Jobs.

 

"Cậu nên đọc nó." Và thế là Jobs ngồi trong một pḥng thu, thử vài lần và nhanh chóng thực hiện đoạn ghi âm mà tất cả mọi người đều thích. Ư tưởng được đưa ra là nếu họ sử dụng nó, th́ họ sẽ không nói cho công chúng biết ai là người đă đọc, cũng giống như việc không ghi chú tên các vĩ nhân trên ảnh. Cuối cùng mọi người sẽ phát hiện ra đó là Jobs. "Nếu cậu đọc th́ nó sẽ có uy lực thật sự," Clow lập luận. "Đó sẽ là một cách để lấy lại thương hiệu." Jobs không thể quyết định việc sử dụng phiên bản với giọng của ḿnh hay của Dreyfuss.

 

Cuối cùng, màn đêm buông xuống và tới lúc họ cần phải chạy quảng cáo; nó được quyền phát sóng, khá thích hợp, trong buổi công chiếu Toy story trên truyền h́nh. Như mọi khi, Jobs không thích bị ép phải ra quyết định, ông nói với Clow chiếu cả hai phiên bản; nó cho phép ông suy nghĩ tới sáng hôm sau để ra quyết định. Khi buổi sáng tới, Jobs gọi cho họ và yêu cầu sử dụng bản của Dreyfuss. "Nếu chúng ta sử dụng tiếng nói của tôi, khi mọi người phát hiện điều đó, họ sẽ nó về tôi," ông nói với Clow. "Như vậy không đúng. Chỉ là về Apple thôi." Kể từ khi rời khỏi cộng đồng Apple, Jobs đă khẳng định bản thân ḿnh. Và với việc mở rộng Apple như một đứa con của phong trào phản văn hóa, trong những quảng cáo như "Tư duy khác biệt" và "1984", ông đă định vị thương hiệu của Apple, thêm một lần nữa khẳng định tính cách nổi loạn của ḿnh, kể cả khi đă trở thành một tỉ phú, nó cho phép những người thuộc thế hệ vàng và con cái họ làm điều tương tự. "Từ lần đầu gặp gỡ khi cậu ta c̣n là một thanh niên trẻ, Jobs đă có trực giác tuyệt vời nhất về những ảnh hưởng mà cậu muốn từ thương hiệu của ḿnh tới mọi người," Clow nói.

 

Rất ít các công ty khác hay các lănh đạo tập đoàn - có lẽ không ai cả - có thể nghĩ tới ư tưởng táo bạo nhưng suất xắc về việc gắn thương hiệu của họ với Gandhi, Einstein, Picasso, và Dalai Lama. Jobs có thể động viên mọi người khẳng định chính ḿnh như những cá thể độc lập, sáng tạo, đổi mới một cách táo bạo chỉ đơn giản bằng chiếc máy tính họ sử dụng. "Steve đă tạo ra thương hiệu mang phong cách sống duy nhất trong lĩnh vực công nghệ," Larry Ellison nói. "Có những chiếc ô tô làm người ta tự hào khi sở hữu - Porsche, Ferrari, Prius - bởi chiếc ô tô tôi lái nói lên điều ǵ đó về tôi. Mọi người có cùng cảm giác như vậy đối với các sản phẩm Apple." Bắt đầu với chiến dịch "Tư duy khác biệt", và tiếp tục trong suốt năm đó ở Apple, Jobs tổ chức cuộc họp suốt 3 giờ đồng hồ mỗi chiều thứ 4 để họp với các nhân viên các đại lư, marketing và truyền thông nhằm thúc đẩy các chiến lược truyền tải thông điệp. "Không có một CEO nào trên hành tinh này làm việc với nhóm marketing theo cách Jobs làm," Clow nói. "Mỗi thứ 4 cậu ấy duyệt những quảng cáo thương mại, các ảnh quảng cáo, các áp phích."

 

Cuối mỗi buổi họp, Jobs thường đưa Clow và 2 đồng nghiệp của ông là Duncan Milner và James Vincent tới pḥng thiết kế được bảo vệ chặt chẽ của Apple để xem những sản phẩm đang được phát triển. "Anh ấy rất say mê và đầy cảm xúc khi giới thiệu với chúng tôi những thứ đang phát triển," Vincent nói. Bằng việc chia sẻ với những chuyên gia marketing niềm đam mê của ḿnh với sản phẩm khi chúng được thiết kế, ông có thể đảm bảo gần như mỗi quảng cáo được họ thực hiện đều mang trong nó cảm xúc của ḿnh.

 

iCEO

 

Khi kết thúc công việc với chiến dịch "Tư duy khác biệt", Jobs đă có những suy nghĩ khác.

 

Ông quyết định chính thức nắm quyền điều hành công ty, ít nhất trong một thời gian, về thực tế ông đă là lănh đạo công ty kể từ khi Amelio từ chức 10 tuần trước đó, nhưng chỉ với tư cách là cố vấn. Fred Anderson về mặt danh nghĩa đóng vai tṛ là CEO lâm thời. Vào ngày 16 tháng 9, 1997, Jobs thông báo quyết định tiếp nhận vị trí này, và được rút gọn thành iCEO (CEO lâm thời). Cam kết của ông không dứt khoát: ông không nhận lương và cũng không kư hợp đồng. Tuy nhiên ông không do dự trong hành động, ông là người chịu trách nhiệm và ông không điều hành bởi sự đồng thuận.

 

Trong tuần đó, ông tập hợp các quản lư cấp cao và nhân viên trong khán pḥng của Apple, theo sau đó là một buổi dă ngoại với bia và đ̣ ăn chay để kỷ niệm vai tṛ mới của ḿnh và chiến dịch quảng cáo của công ty. Ông mặc quần soóc, đi lại trên đôi chân trần, và một bộ râu mọc lởm chởm. "Tôi đă quay lại được 10 tuần, và làm việc thật sự cật lực," ông nói, trông khá mệt mỏi nhưng hết sức quyết tâm. "Những ǵ chúng ta đang làm không phải là khoa trương. Chúng ta đang cố lấy lại những thứ cơ bản đó là các sản phẩm tuyệt vời, marketing tuyệt vời và hệ thống phân phối tuyệt vời. Apple đă tiến xa nhờ làm rất tốt những công việc thiết yếu." Trong vài tuần sau đó Jobs và ban quản trị tiếp tục t́m kiếm một CEO thường trực. Nhiều cái tên đă xuất hiện - George M. C. Fisher của Kodak, Sam Palmisano của IBM, Ed Zander của Sun Microsystem - nhưng khá dễ hiểu khi phần lớn các ứng cử viên đều không sẵn sàng cân nhắc để trở thành CEO nếu Jobs vẫn tiếp tục là một thành viên trong ban quản trị. Tờ San Francisco Chronicle thông báo việc Zander từ chối việc được cân nhắc v́ "không muốn Steve đứng sau lưng, b́nh luận trên mỗi quyết định của ông." Có lúc Jobs và Ellison c̣n đùa cợt với một người tư vấn về máy tính không tên tuổi đang t́m việc; họ gửi cho anh ta một email nói rằng anh ta được chọn, khiến họ vừa thích thú vừa xấu hổ khi câu chuyện xuất hiện trên báo về việc họ chỉ đùa giỡn với anh ta.

 

Vào tháng 12, rơ ràng rằng chức danh iCEO của Jobs đă chuyển từ tạm thời sang vô thời hạn. Khi Jobs vẫn đang điều hành công ty, ban quản trị lặng lẽ dừng việc t́m kiếm. "Tôi quay trở lại Apple và thử t́m một CEO, với sự giúp đỡ từ các bên môi giới tuyển dụng, trong gần 4 tháng," ông nhớ lại. "Nhưng họ không thể t́m được người phù hợp. Đó là lư do v́ sao cuối cùng tôi đă ở lại. Apple không ở trong trạng thái có thể thu hút bất kỳ người giỏi nào." Vấn đề mà Jobs phải đối diện là vận hành cùng lúc 2 công ty cực kỳ mệt mỏi. Nh́n lại nó, ông đă lần theo các vấn đề về sức khỏe từ những ngày này:

 

Nó nhọc nhằn, thực sự rất nhọc nhằn, thời gian tệ nhất trong cuộc đời tôi. Tôi có một gia đ́nh trẻ. Tôi có Pixar. Tôi đến công ty từ 7h sáng và quay về nhà vào 9h tối khi bọn trẻ đă lên giường ngủ. Tôi không thể nói ǵ, thực sự không thể, tôi đă quá kiệt sức. Tôi không thể nói ǵ với Laurene. Tất cả những ǵ tôi có thể làm là xem tivi nửa giờ trong vô vị. Nó gần như đă giết chết tôi.

 

Tôi lái xe tới Pixar và qua Apple trong một chiếc Porsche đen mui mềm, và tôi bắt đầu bị sỏi thận.

 

Tôi phải gấp rút tới bệnh viện và họ cho tôi một mũi Demerol vào mông, và cuối cùng tôi cũng vượt qua nó.

 

Bất chấp lịch làm việc bù đầu, càng dấn sâu vào công việc ở Apple, Jobs càng nhận ra rằng ḿnh không thể ra đi được. Khi Michael Dell được hỏi ở hội chợ máy tính tháng 10 năm 1997 về việc ông sẽ làm ǵ nếu ông là Steve Jobs và nắm quyền ở Apple, ông đă trả lời, "Tôi sẽ đóng cửa nó và trả tiền lại cho các cổ đông." Jobs lập tức gửi một email cho Dell. "CEO được kỳ vọng là có đẳng cấp," ông nói. "Tôi có thể thấy rằng đó không phải một quan điểm ông có thể hiểu được." Jobs thích kích động các đối thủ như một cách để củng cố nhóm của ḿnh - ông đă làm vậy với IBM và Microsoft - và cũng làm thế với Dell. Khi tập hợp các quản lư để thiết lập một hệ thống toàn diện từ sản xuất tới khâu phân phối, Jobs sử dụng một tấm phông nền với h́nh phóng to của Michael Dell với một đích ngắm trên mặt ông ta. "Chúng tôi đang đuổi theo đó, anh bạn," ông nói để cổ vũ những người lính của ḿnh.

 

Một trong những đam mê của ông là xây dựng một công ty trường tồn. ở tuổi 12, khi t́m được công việc mùa hè ở Hewlett- Packard, ông đă học được một công ty hoạt động đúng đắn cần sáng tạo hơn rất nhiều những ǵ một cá nhân có thể sáng tạo. "Tôi đă khám phá ra rằng sáng tạo tuyệt vời nhất đôi khi chính là bản thân công ty, cách bạn tổ chức nó," ông nhớ lại. "Toàn bộ ư tưởng về cách bạn sẽ xây dựng công ty thật hấp dẫn. Khi tôi có cơ hội quay lại Apple, tôi nhận ra rằng tôi sẽ trở nên vô dụng nếu không có công ty này, và đó là lư do tôi quyết định ở lại và khôi phục nó."

 

Tiêu diệt những bản sao

 

Một trong những cuộc chiến lớn của Apple là việc có nên cấp quyền sử dụng hệ điều hành rộng răi cho các nhà sản xuất máy tính, theo cách Microsoft cung cấp Windows. Wozniak thích cách tiếp cận này ngay từ đầu. "Chúng ta có hệ điều hành đẹp nhất," ông nói, "nhưng để có nó bạn phải mua phần cứng của chúng tôi với giá gấp đôi. Đó là một sai lầm. Chúng ta nên tính toán một cái giá hợp lư để cung cấp hệ điều hành này." Alan Kay, ngôi sao của Xeros PARC, người chuyển sang Apple năm 1984, đă chiến đấu hết ḿnh cho việc cấp quyền sử dụng hệ điều hành Mac.

 

"Những người làm phần mềm luôn hỗ trợ đa nền tảng, bởi bạn muốn nó chạy ở mọi nơi," ông nhớ lại. "Và đó là một cuộc chiến lớn, gần như là cuộc chiến lớn nhất tôi đă thua ở Apple." Bill Gates, người đă xây dựng cơ đồ bằng việc cấp quyền sử dụng hệ điều hành của Microsoft, đă thúc đẩy Apple làm điều tương tự vào năm 1985, ngay khi Jobs vừa ra đi. Gates tin rằng kể cả khi Apple lấy đi một số khách hàng của hệ điều hành Windows, Microsoft vẫn có thể kiếm tiền bằng các phiên bản phần mềm của hăng như Word hay Excel, cho người dùng Macintosh và các bản sao của nó. "Tôi đă làm tất cả để họ trở thành một nhà cung cấp hệ điều hành lớn," ông nhớ lại. ông đă gửi một thông điệp chính thức tới Sculley về việc này. "Ngành công nghiệp này đă đạt tới điểm mà Apple không thể tạo ra một chuẩn mới từ những sáng tạo công nghệ của họ mà không có sự hỗ trợ, và những kết quả tin cậy, từ các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác," ông phân tích. "Apple nên cấp quyền sử dụng công nghệ Macintosh cho 3 tới 5 nhà sản xuất lớn để phát triển các máy tính "hỗ trợ Mac'."

 

Gates không nhận được câu trả lời, v́ thế ông viết tiếp một thông điệp khuyến khích các công ty khác nhái lại Mac, và ông thêm vào, "Tôi muốn giúp đỡ bất cứ khi nào có thể với việc cấp bản quyền. Hăy gọi cho tôi."

 

Apple từ chối cấp bản quyền hệ điều hành Macintosh cho tới năm 1994, khi CEO Michael Spindler cho phép 2 công ty nhỏ, Power Computing và Radius tạo các bản sao của Macintosh. Khi Gil Amelio lên nắm quyền năm 1996, ông bổ sung Motorola vào danh sách này. Nó trở thành một chiến lược kinh doanh không rơ ràng: Apple nhận 80 đô la phí bản quyền cho mỗi máy tính bán ra, nhưng thay v́ mở rộng thị trường, những công ty làm nhái Mac lại ăn ṃn doanh số các máy tính cao cấp của chính Apple, vốn tạo ra lợi nhuận lên tới 500 đô la.

 

Tuy vậy, sự phản đối của Jobs đối với những bản sao của Mac không chỉ đơn giản v́ vấn đề kinh tế. ông có một ác cảm bẩm sinh với chúng. Một trong những nguyên tắc chính của ông là phần cứng và phần mềm phải được tích hợp chặt chẽ với nhau, ông yêu thích việc kiểm soát mọi khía cạnh trong cuộc sống của ḿnh, và cách duy nhất thực hiện việc đó với máy tính là chịu trách nhiệm với trải nghiệm người dùng từ đầu tới cuối.

 

V́ vậy khi trở lại Apple ông đặt việc tiêu diệt các bản sao của Macintosh làm ưu tiên hàng đầu. Khi phiên bản mới của hệ điều hành Mac ra mắt tháng 7 năm 1997, nhiều tuần sau khi Jobs giúp đỡ từ lúc Amelio từ chức, Jobs đă không cho phép các công ty làm nhái được nâng cấp lên.

 

Người đứng đầu Power Computing, "vua" Stephen Kahng, đă tổ chức một cuộc biểu t́nh của các chuyên gia làm nhái khi Jobs xuất hiện ở Macworld Boston tháng 8 năm đó và cảnh báo trước công chúng rằng hệ điều hành Macintosh sẽ chết nếu Jobs từ chối cấp bản quyền sử dụng nó. "Nếu nền tảng này đóng lại, th́ nó sẽ đi tong," Kahng nói. "Hoàn toàn bị hủy diệt. Đóng cửa là nụ hôn của thần chết."

 

Jobs không đồng ư. ông gọi cho Ed Woolard nói rằng ông sẽ tách Apple khỏi lĩnh vực cung cấp bản quyền phần mềm. Ban quản trị bằng ḷng, và trong tháng 9 ông đă hoàn thành thỏa thuận trả cho Power Computing 100 triệu đô la để từ bỏ việc sử dụng bản quyền trước đó đồng thời cho phép Apple truy cập vào kho dữ liệu khách hàng, ông cũng nhanh chóng kết thúc thỏa thuận với các hăng làm nhái khác. "Đó là điều ngớ ngẩn nhất trên đời khi để các công ty sản xuất phần cứng tồi tệ sử dụng hệ điều hành của ḿnh và lấy mất doanh số của chính chúng ta," ông nói.

 

Rà soát danh mục sản phẩm

 

Một trong những thế mạnh của Jobs là biết cách tập trung. "Quyết định những việc không làm cũng quan trọng như quyết định những việc sẽ làm," ông nói. "Điều đó đúng với các công ty, và cũng đúng với các sản phẩm."

 

Ông áp dụng nguyên tắc này vào công việc ngay khi quay trở lại Apple. Một ngày khi ông đang đi trong sảnh và gặp chàng trai trẻ mới tốt nghiệp Wharton School, người từng làm trợ lư cho Amelio và nói rằng anh ta đang gói ghém công việc của ḿnh. "Rất tốt, bởi tôi cần một người để làm vài việc vặt," Jobs nói với cậu ta. Nhiệm vụ mới của cậu là ghi chú khi Jobs họp với hàng chục nhóm sản phẩm ở Apple, yêu cầu họ giải thích thứ họ đang làm, và buộc họ chứng minh cho việc nên đi tiếp với sản phẩm hay dự án của họ.

 

Ông cũng tuyển một người bạn, Phil Schiller, người từng làm việc ở Apple nhưng sau đó là công ty chuyên về phần mềm đồ họa Macromedia. "Steve có thể gọi tất cả các nhóm vào pḥng giám đốc, với 20 ghế ngồi, họ có thể tập trung với 30 người và thử tŕnh chiếu với PowerPoints, thứ mà Steve không muốn xem," Schiller nhớ lại. Một trong những thứ đầu tiên Jobs làm trong quá tŕnh đánh giá sản phẩm là cấm PowerPoints. "Tôi ghét cách người ta sử dụng các bài tŕnh chiếu thay v́ suy nghĩ," Jobs sau này nhớ lại. "Người ta đối diện với vấn đề bằng cách tạo một bài thuyết tŕnh. Tôi muốn họ sát sao và đưa kết luận ở trên bàn họp, thay v́ đưa ra một mớ tài liệu tŕnh chiếu. Những người biết ḿnh đang nói về cái ǵ không cần dùng PowerPoint." Quá tŕnh rà soát sản phẩm cho thấy Apple mất tập trung tới mức nào. Công ty này khai thác nhiều phiên bản của mỗi sản phẩm v́ nạn quan liêu và để làm hài ḷng những ư thích bất chợt của các nhà bán lẻ. "T́nh trạng đó thật điên rồ," Schiller nhớ lại. "Hàng đống sản phẩm, phần lớn rất tệ, được phát triển bởi những nhóm vô trách nhiệm." Apple có hàng chục phiên bản của Macintosh, mỗi bản đi kèm với những con số khó hiểu, từ 1400 tới 9600. "Tôi có người giải thích điều đó cho ḿnh suốt 3 tuần," Jobs nói. "Nhưng tôi không thể hiểu nổi nó." Cuối cùng ông bắt đầu hỏi những câu đơn giản, như "Tôi nên nói các bạn của ḿnh mua loại nào?"

 

Khi ông không thể có những câu trả lời đơn giản, ông trở nên khắc nghiệt với các mẫu mă và các sản phẩm. Rất nhanh chóng ông đă dừng 70% trong số chúng. "Các bạn là những người thông minh," ông nói với một nhóm. "Các bạn không nên phí thời gian của ḿnh vào những sản phẩm vớ vẩn như thế này." Rất nhiều kỹ sư đă nổi giận với chiến thuật cắt bỏ và thiêu hủy của ông, kết quả là việc sa thải trên diện rộng. Nhưng Jobs đă giải thích sau đó rằng rất nhiều kỹ sư giỏi, bao gồm cả những người thuộc dự án bị hủy, đều thấy vui ḷng, ông nói trong một cuộc họp công ty vào tháng 9 năm 1997, "Tôi ra khỏi cuộc họp với những người có sản phẩm bị hủy bỏ và họ đang nhảy lên trong sự háo hức v́ cuối cùng họ đă hiểu chúng ta đang đi về đâu." Sau vài tuần Jobs cuối cùng đă không chịu nổi. "Dừng lại!" ông hét lên trong một cuộc họp về chiến lược lớn của sản phẩm. "Điên thật rồi." ông cầm lấy cây viết ma thuật, đặt lên bảng, và vẽ những đường ngang dọc tạo nên một sơ đồ gồm 4 ô. "Đây là những ǵ chúng ta cần," ông tiếp tục.

 

Phần trên của 2 cột ông viết "Phổ thông" và "Cao cấp": bên cạnh 2 hàng ông ghi "Để bàn" và "Xách tay." Công việc của họ, ông nói, là làm 4 sản phẩm tuyệt vời, mỗi cái tương ứng với một ô.

 

"Căn pḥng ch́m trong im lặng," Schiller nhớ lại.

 

Cũng có một sự im lặng tương tự khi Jobs tŕnh bày kế hoạch này trong cuộc họp với ban quản trị của Apple vào tháng 9. "Gil đă thúc đẩy việc chấp nhận ngày càng nhiều các sản phẩm qua mỗi buổi họp," Woolard nhớ lại. "Ông ta luôn nói rằng chúng ta cần thêm các sản phẩm. Rồi Steve tới và nói chúng ta cần giảm bớt số sản phẩm. Cậu ta vẽ một bảng với bốn ô và nói rằng đó là thứ chúng tôi cần tập trung." Đầu tiên ban quản trị phản đối. Rủi ro lắm, họ nói. "Tôi có thể làm được," Jobs trả lời. Ban quản trị đă không bao giờ bầu chọn cho một chiến lược khác. Jobs đang chịu trách nhiệm, và ông quyết định tiến lên phía trước.

 

Kết quả là các kỹ sư và quản lư ở Apple lập tức chỉ tập trung cao độ vào bốn lĩnh vực. Với mảng máy để bàn cao cấp, họ phát triển Power Macintosh G3. Với mảng máy xách tay cao cấp họ phát triển PowerBook G3. Với máy để bàn phổ thông, họ bắt đầu với thứ sau này trở thành iMac.

 

Và cuối cùng với máy xách tay phổ thông, họ tập trung vào thứ sẽ trở thành iBook. Chữ "i", Jobs giải thích, là để nhấn mạnh các thiết bị này sẽ được tích hợp chặt chẽ với Internet.

 

Sự tập trung của Apple đồng nghĩa với việc công ty rút chân khỏi những lĩnh vực khác, chẳng hạn như máy in hay máy chủ. Năm 1997 Apple từng bán các máy in màu StyleWriter mà về cơ bản là một phiên bản của máy DeskJet từ Hewlett-Packard. Phần lớn tiền do HP kiếm đến từ việc bán các hộp mực. "Tôi không hiểu," Jobs nói ở buổi họp đánh giá sản phẩm. "Các anh định bán hàng triệu máy và không kiếm được tiền từ nó? Thật ngu xuẩn." ông rời khỏi pḥng và gọi tới trụ sở của HP. Hăy hủy thỏa thuận của chúng ta, Jobs đề nghị, chúng tôi sẽ rút khỏi lĩnh vực sản xuất máy in và để các ông làm việc đó. Sau đó ông quay lại pḥng quản trị và thông báo quyết định này. "Steve nh́n vào thực trạng đó và lập tức biết chúng tôi cần phải thoát ra ngoài chiếc hộp," Schiller nhớ lại.

 

Quyết định dễ thấy nhất của ông là hủy, một lần và măi măi, sản phẩm Newton, trợ lư điện tử cá nhân với hệ thống nhận dạng chữ viết tay khá ổn. Jobs ghét nó bởi đó là dự án yêu thích của Sculley, bởi nó không hoàn hảo, và bởi ông luôn ác cảm với những thiết bị sử dụng bút. ông đă cố khiến Amelio ngừng sản xuất nó vào đầu năm 1997 và đă thành công trong việc thuyết phục ông ta đóng cửa bộ phận này. Vào cuối năm 1997 khi Jobs tiến hành xem xét các sản phẩm, nó vẫn tồn tại. Sau này ông nói lại những suy nghĩ của ḿnh:

 

Nếu Apple ở trong t́nh trạng ít bất ổn hơn, tôi có thể t́m hiểu kỹ hơn cách làm nó hoạt động. Tôi không tin tưởng những người đang phát triển Newton. Tôi nghĩ nó có những công nghệ thực sự tốt, nhưng bị hủy hoại bởi cách quản lư sai lầm. Bằng việc ngừng phát triển sản phẩm này, tôi đă giải phóng cho nhiều kỹ sư giỏi, những người có thể làm việc trên những thiết bị di động mới. Và cuối cùng chúng tôi đă đi đúng hướng với những chiếc iPhones và iPad.

 

Khả năng tập trung đă cứu Apple. Trong năm đầu tiên quay lại, Jobs đă cho 3.000 người nghỉ việc, cắt giảm chi phí cho công ty. Khi năm tài chính kết thúc lúc Jobs đang là CEO tạm quyền tháng 9 năm 1997, Apple lỗ 1,04 tỉ đô la. "Chúng tôi có ít hơn 90 ngày cho tới lúc phá sản," ông nhớ lại. ở sự kiện Macworl San Francisco tháng giêng năm 1998, Jobs đứng trên sân khấu nơi Amelio có màn tŕnh diễn tệ hại một năm trước đó. Ông để râu và mặc áo khoác da khi giới thiệu chiến lược sản phẩm mới. Và lần đầu tiên ông kết thúc buổi giới thiệu với câu kết đặc trưng của ḿnh: "Ah, c̣n một điều nữa..." Và "một điều nữa" lần này là "Tư duy lợi nhuận." Khi ông nói những từ đó, đám đông nổ tung với những tràng pháo tay. Sau 2 năm gây sửng sốt với việc thua lỗ, Apple lại có thể vui vẻ với một quư lợi nhuận, kiếm được 45 triệu đô la. Trong cả năm tài chính 1998, nó trở thành 309 triệu đô la lợi nhuận. Jobs đă quay trở lại, và Apple cũng thế.

 

 

Chương 25

 

NGUYÊN TẮC THIẾT KẾ

B́nh ḿnh của kỷ nguyên mới

 

 

Jony Ive

 

Khi Jobs tập hợp những quản lư cấp cao cho bài diễn văn củng cố tinh thần ngay sau khi trở thành iCEO tháng 9 năm 1997, ngồi trong đám đông có một anh chàng người Anh 30 tuổi, nhạy cảm và giàu đam mê, người đứng đầu nhóm thiết kế của công ty. Jonathan Ive, được biết đến với tên gọi Jony, đang có ư định nghỉ việc. Anh mệt mỏi v́ sự tập trung của công ty vào lợi nhuận tối đa thay v́ thiết kế sản phẩm. Bài diễn văn của Jobs đă khiến anh phải cân nhắc lại. "Tôi nhớ rất rơ việc Steve thông báo mục tiêu của chúng tôi không chỉ để kiếm tiền mà c̣n tạo ra những sản phẩm tuyệt vời," Ive nhớ lại. "Những quyết định của bạn dựa trên triết lư này về cơ bản sẽ khác với những quyết định trước đây ở Apple." Ive và Jobs nhanh chóng thiết lập mối quan hệ biến họ trở thành bộ đôi thiết kế công nghiệp tuyệt vời nhất trong thời kỳ của ḿnh.

 

Ive lớn lên ở Chingford, một ngôi làng ở phía đông bắc London. Cha anh là một thợ bạc và từng dạy học ở một trường trong vùng. "Ông ấy là một thợ thủ công tuyệt vời," Ive nhớ lại. "Món quà giáng sinh của ông dành cho tôi là một ngày ở trong xưởng của ông ở trường học, trong kỳ nghỉ giáng sinh khi không có ai ở đó, ông giúp tôi làm bất kỳ thứ ǵ mà tôi muốn." Điều kiện duy nhất là Jony phải vẽ tay thứ mà họ định làm. "Tôi luôn thấu hiểu vẻ đẹp của những thứ được làm bằng tay. Tôi nhận ra rằng điều quan trọng là sự quan tâm bạn dành cho nó. Tôi thực sự có cảm giác khinh thường khi cảm thấy sự thiếu quan tâm trong một sản phẩm." Ive đăng kư vào Newcastle Polytechnic và dành thời gian rỗi và các mùa hè làm việc cho một pḥng tư vấn thiết kế. Một trong những sáng tạo của anh là cây bút với một quả bóng nhỏ ở trên cùng khiến việc đùa nghịch với nó rất thú vị. Nó giúp người sở hữu có mối lên hệ của cảm xúc khá vui vẻ với cây bút. Với quan điểm này anh đă thiết kế một chiếc tai nghe và một chiếc khuyên - bằng nhựa trắng tinh khiết - để giao tiếp với những trẻ khiếm thính. Căn pḥng của anh đầy những mô h́nh bằng xốp do anh làm giúp tạo ra những thiết kế hoàn hảo. Anh cũng từng thiết kế một máy ATM và một chiếc điện thoại uốn cong, cả hai đều được giải thưởng của Royal Society of Arts. Không giống như các nhà thiết kế khác, Ive không chỉ vẽ những phác thảo đẹp: anh c̣n tập trung vào cách chế tạo và cách các thành phần bên trong hoạt động. Anh có một linh cảm từ khi c̣n học đại học, về ngày mà anh có thể thiết kế một chiếc Macintosh. "Tôi đă phát hiện ra Mac và cảm thấy như ḿnh có một sợi dây kết nối với những người đă tạo ra sản phẩm này," anh nhớ lại.

 

"Tôi bỗng nhiên hiểu được công ty này là ǵ, hay nó nên trở thành cái ǵ." Sau khi tốt nghiệp, Ive đă giúp xây dựng một công ty thiết kế ở London, Tangerine, từ đó có một hợp đồng tư vấn với Apple. Năm 1992 anh chuyển tới Cupertino để nhận công việc trong bộ phận thiết kế của Apple. Anh trở thành người đứng đầu bộ phận này năm 1996, một năm trước khi Jobs quay trở lại, nhưng anh không hạnh phúc với nó. Amelio có rất ít sự trân trọng với các thiết kế. "ở đây không có cảm nhận về sự quan tâm tới các sản phẩm, bởi chúng tôi cố gắng tối đa hóa số tiền ḿnh kiếm được," Ive nói. "Tất cả những ǵ họ muốn từ bên thiết kế chúng tôi là tạo ra các mẫu h́nh với dáng vẻ bên ngoài mong muốn, sau đó các kỹ sư sẽ phát triển nó rẻ nhất có thể.

 

Tôi đă chuẩn bị nghỉ việc."

 

Khi Jobs tiếp quản công ty và có buổi ra mắt, Ive quyết định ở lại. Nhưng đầu tiên Jobs t́m kiếm một nhà thiết kế đẳng cấp thế giới từ bên ngoài, ông nói chuyện với Richard Sapper, người đă thiết kế IBM ThinkPad, và Giorgetto Giugiaro, người thiết kế Ferrari 250 và Maserati Ghibli.

 

Nhưng sau đó ông đă viếng thăm pḥng thiết kế của Apple và gắn chặt với một Ive hết sức nhă nhặn, háo hức và vô cùng thiết tha. "Chúng tôi đă bàn luận về các phương pháp định h́nh và các loại vật liệu," Ive nhớ lại. "Chúng tôi ở trên cùng một bước sóng. Tôi đột nhiên hiểu v́ sao ḿnh lại yêu công ty này."

 

Ive báo cáo, ít nhất là thời điểm ban đầu, cho Jon Rubinstein, người Jobs mang tới để lănh đạo bộ phận phần cứng, tuy nhiên anh đă tạo dựng một mối quan hệ trực tiếp và mạnh mẽ khác thường với Jobs. Họ bắt đầu ăn trưa cùng nhau thường xuyên, và Jobs thường kết thúc một ngày bằng việc tới pḥng thiết kế của Ive để tṛ chuyện. "Jony có một vị trí đặc biệt," Laurene Powell nói. "Cậu ấy tới nhà chúng tôi, và gia đ́nh chúng tôi trở nên gần gũi hơn. Steve không bao giờ cố ư làm tổn thương cậu ấy. Phần lớn mọi người trong cuộc đời Steve có thể thay thế. Nhưng không phải Jony."

 

Jobs miêu tả cho tôi sự tôn trọng của ông với Ive:

 

Sự khác biệt mà Jony tạo ra, không chỉ ở Apple mà trên cả thế giới, là rất lớn. Cậu ấy là một người vô cùng thông minh, trên mọi phương diện. Cậu ấy hiểu các khái niệm kinh doanh và marketing. Cậu ấy chọn lựa mọi thứ chỉ như một cú nhấp chuột. Jony hiểu cốt lơi của những ǵ chúng tôi làm hơn bất kỳ ai. Nếu tôi có một người bạn tâm giao ở Apple, đó là Jony. Jony và tôi nghĩ về phần lớn các sản phẩm cùng nhau và sau đó kéo mọi người lại và nói, "Này, các cậu nghĩ ǵ về cái này?" Cậu ấy nắm được bức tranh toàn cảnh, cũng như những chi tiết cực kỳ nhỏ bé ở mỗi sản phẩm. Và cậu ấy hiểu Apple là một công ty của các sản phẩm. Cậu ấy không chỉ là một nhà thiết kế b́nh thường. Đó là lư do tại sao cậu ấy làm việc trực tiếp với tôi. Cậu ấy có quyền năng hơn bất kỳ ai ở Apple ngoại trừ tôi. Không ai có thể nói cậu ấy cần phải làm ǵ, hay bỏ cái ǵ. Đó là cách mà tôi sắp xếp.

 

Giống như hầu hết các nhà thiết kế khác, Ive yêu thích việc phân tích các triết lư và suy nghĩ từng bước để tới một thiết kế cụ thể nào đó. Với Jobs, quá tŕnh này mang tính trực giác hơn. ông ấy thưởng chỉ các mô h́nh và phác thảo và ḿnh thích và vứt những cái ḿnh không thích đi.

 

Ive sau đó lấy những gợi ư đó và phát triển những mẫu Jobs ủng hộ.

 

Ive hâm mộ nhà thiết kế công nghiệp người Đức Dieter Rams, người từng làm việc cho hăng điện tử Braun. Rams luôn truyền bá nguyên tắc "ít nhưng tốt hơn," Weniger aber besser, và cũng như vậy, Jobs cùng Ive luôn thay đổi mỗi thiết kế mới để thấy họ có thể đơn giản nó tới mức nào. Kể từ khi tập sách quảng cáo đầu tiên của Apple tuyên bố "Đơn giản là sự tinh tế tối cao," Jobs luôn hướng tới sự đơn giản bằng cách chinh phục điều phức tạp, thay v́ lờ chúng đi. "Phải mất rất nhiều công sức," ông nói, "để biến mọi thứ trở nên đơn giản, để thực sự hiểu những thách thức bên trong và đưa ra các giải pháp thanh thoát."

 

Ở Ive, Jobs đă gặp người bạn tâm giao trong việc t́m kiếm cái đơn giản thực sự, thay v́ chỉ đơn giản ở vẻ ngoài. Ngồi trong pḥng thiết kế của ḿnh, Ive mô tả triết lư của anh: Tại sao chúng tôi lại cho sự đơn giản là tốt? Bởi v́ với những sản phẩm vật lư, chúng ta cần phải cảm nhận khả năng ḿnh có thể thống trị chúng. Bằng việc mang trật tự tới những thứ phức tạp, bạn t́m ra cách để khiến sản phẩm chiều theo ư bạn. Đơn giản không chỉ là phong cách bên ngoài. Không phải là tối giản hóa hay loại bỏ sự lộn xộn. Nó bao gồm việc đào sâu vào sự phức tạp.

 

Để trở nên thực sự đơn giản, bạn phải đi thật sâu vào nó. Ví dụ như, để có một sản phẩm không dùng ốc vít, bạn sẽ tạo ra một sản phẩm quá nhiều đoạn xoắn và rất phức tạp. Cách tốt hơn là đi sâu hơn với sự đơn giản, để hiểu mọi thứ về nó và cách nó được sản xuất. Bạn cần hiểu rơ cốt lơi của một sản phẩm để có thể loại bỏ những phần không thực sự quan trọng.

 

Đó là nguyên tắc cơ bản mà Jobs và Ive cùng chia sẻ. Thiết kế không chỉ là việc sản phẩm sẽ nh́n như thế nào phía bên ngoài. Nó phải phản chiếu cốt lơi của sản phẩm. "Trong vốn từ của hầu hết mọi người, thiết kế có nghĩa là trang trí," Jobs nói với Fortune một thời gian sau khi quay lại Apple. "Nhưng với tôi, không ǵ có thể đi xa hơn ư nghĩa của thiết kế. Thiết kế là tinh thần cơ bản ở những sáng tạo bởi con người mà sau đó thể hiện sự thành công của nó qua những lớp vỏ bên ngoài."

 

Kết quả là, quá tŕnh thiết kế sản phẩm ở Apple liên quan chặt chẽ với cách mà nó được sắp xếp và chế tạo. Ive mô tả một trong những chiếc Power Mac của Apple: "Chúng tôi muốn bỏ hết tất cả những ǵ không cần thiết trừ những phần cơ bản nhất," anh nói. "Để làm vậy cần sự hợp tác nhất quán giữa những người thiết kế, người phát triển sản phẩm, các kỹ sư và nhóm sản xuất.

 

Chúng tôi thường xuyên phải bắt đầu lại từ đầu, hết lần này tới lần khác. Chúng ta có cần bộ phận này không? Chúng ta có thể lấy nó để thực hiện chức năng của bốn bộ phận kia không?" Sự kết nối giữa thiết kế của một sản phẩm, những tinh hoa của nó, và việc sản xuất được thể hiện cho Jobs và Ive khi họ tới Pháp và tới một cửa càng cung cấp đồ nấu bếp. Ive chọn một con dao mà anh thích, nhưng sau đó lại bỏ nó xuống trong sự thất vọng. Jobs cũng vậy. "Cả 2 chúng tôi đều nhận thấy một chút keo rất mỏng giữa cán và lưỡi dao," Ive nhớ lại. Họ nói về việc thiết kế tốt của con dao đă bị phá hủy bởi cách nó được chế tạo. "Chúng tôi không muốn nghĩ tới những con dao của ḿnh bị gắn lại bằng keo dán," Ive nói. "Steve và tôi quan tâm tới những thứ như vậy, nó phá hủy sự thuần khiết và lấy đi những phần cốt yếu của một dụng cụ, và chúng tôi đă có suy nghĩ giống nhau về cách phát triển ra các sản phẩm nh́n thuần khiết và liền mảnh." Ở phần lớn các công ty khác, các kỹ sư có xu hướng định hướng thiết kế. Các kỹ sư đặt ra các thông số kỹ thuật cùng yêu cầu, và nhóm thiết kế đưa ra các lớp vỏ phù hợp với chúng. Với Jobs, quá tŕnh này có khuynh hướng đi theo cách khác, ở những ngày đầu tại Apple, Jobs đă phê duyệt thiết kế của chiếc Macintosh nguyên thủy, và các kỹ sư cần làm bo mạch và các bộ phận phù hợp với nó.

 

Sau khi bị buộc phải ra đi, quy tŕnh ở Apple đảo ngược lại theo hướng các kỹ sư quyết định. "Trước khi Steve quay lại, các kỹ sư thường nói "Đây là phần lơi' - bộ vi xử lư, ổ cứng - và nhóm thiết kế sẽ đặt chúng vào trong một chiếc hộp," giám đốc marketing của Apple Phil Schiller nói. "Khi bạn làm theo cách này, bạn sẽ có những sản phẩm dễ sợ." Nhưng khi Jobs quay lại và kết nối với Ive, sự cân bằng lại một lần nữa hướng về những người thiết kế. "Steve luôn nhấn mạnh với chúng tôi về việc thiết kế được gắn với những thứ sẽ làm chúng tôi trở nên tuyệt vời," Schiller nói. "Thiết kế một lần nữa lại điều khiển kỹ thuật, chứ không phải ngược lại." Đôi khi việc này có thể phản tác dụng, như khi Jobs và Ive khăng khăng đ̣i sử dụng một miếng nhôm mỏng ở các cạnh của chiếc iPhone 4 mặc dù các kỹ sư đă lo lắng về việc nó có thể làm nhiễu ăng ten. Tuy nhiên thông thường th́ sự đặc biệt trong các thiết kế của họ - cho iMac, iPod, iPhone và iPad - đă đưa Apple tiến xa tới thắng lợi to lớn của nó trong những năm sau khi Jobs trở lại.

 

Trong pḥng thiết kế

 

Pḥng thiết kế nơi Ive cai trị, nằm ở tầng trệt của Two Infinite Loop ở trụ sở của Apple, được bao bọc với kính phản quang và một cánh cửa nặng nề khóa kín. ở ngay phía trong là bàn lễ tân bọc kính nơi 2 trợ lư kiểm soát quyền lối vào. Ngay cả những nhân viên cấp cao của Apple cũng không được quyền vào nếu không có sự cho phép đặc biệt. Phần lớn các buổi phỏng vấn của tôi với Jony Ive cho cuốn sách này được sắp đặt ở nơi khác, nhưng một ngày năm 2010 cậu ấy sắp xếp cho tôi một buổi chiều thăm quan pḥng thiết kế này và nói về sự hợp tác của cậu ấy với Jobs ở đây.

 

ở bên trái lối vào là khu vực bàn của những nhà thiết kế trẻ tuổi; ở bên phải là pḥng chính giống như một hang động với 6 chiếc bàn thép dài nơi tŕnh bày và thử nghiệm các sản phẩm đang phát triển, ở phía sau pḥng chính là một pḥng thiết kế sử dụng máy tính, với đầy các máy trạm, kế đó là một pḥng với các máy đúc để biến những thứ trên màn h́nh thành các mô h́nh bằng bọt biển. Sau đó là pḥng phun sơn do rô bốt điều khiển để làm các mô h́nh trông như thật. Khung cảnh nh́n khá thưa thớt và công nghiệp, với trang trí màu xám kim loại. Những chiếc lá cây ở phía bên ngoài tạo ra những khối di chuyển của ánh sáng và bóng tối trên các cửa sổ. Nhạc techno và jazz được bật ở các pḥng.

 

Gần như tất cả các ngày khi Jobs khỏe và ở văn pḥng, ông đều ăn trưa cùng Ive và dạo chơi trong pḥng thiết kế vào buổi chiều. Khi ông vào, ông có thể quan sát các bàn và xem các sản phẩm trên dây chuyền, cảm nhận sự phù hợp của nó với chiến lược của Apple, và kiểm tra sự tiến triển trong mỗi thiết kế. Thường chỉ có 2 người họ với nhau, trong khi những người khác quan sát công việc của họ nhưng giữ một khoảng cách tôn trọng. Nếu Jobs có một vấn đề cụ thể nào, ông có thể gọi người đứng đầu nhóm thiết kế kỹ thuật hay người khác trong nhóm trợ thủ của Ive. Nếu có thứ ǵ làm ông thích thú hay lóe lên những suy nghĩ về chiến lược của công ty, ông sẽ gọi giám đốc vận hành Tim Cook hay giám đốc marketing Phil Schiller tới và tham gia cùng họ. Ive mô tả quá tŕnh thông thường:

 

Căn pḥng tuyệt vời này là nơi duy nhất trong công ty mà bạn có thể nh́n quanh và thấy tất cả những thứ chúng tôi đang phát triển. Khi Steve tới, ông sẽ ngồi trên một trong những chiếc bàn này. Ví dụ nếu chúng tôi làm việc trên một chiếc iPhone mới, ông ấy sẽ lấy một chiếc ghế, bắt đầu trải nghiệm các mô h́nh khác nhau và cảm nhận chúng trong trong ḷng bàn tay, ghi nhớ những chiếc mà ông thích nhất. Sau đó ông lướt qua bàn khác, chỉ có ông ấy và tôi, để xem tất cả các sản phẩm khác đang tới đâu. ông ấy có thể cảm nhận sự dịch chuyển của cả công ty, của chiếc iPhone, iPad, iMac, các máy xách tay và tất cả những ǵ chúng tôi đang cân nhắc. Nó giúp ông nh́n rơ những điểm công ty đang dồn sức vào và cách chúng kết nối với nhau, ông ấy có thể hỏi,

 

"Làm việc này có ư nghĩa ǵ không, có phải v́ ở bên này chúng ta đang phát triển rất nhanh?" hay những câu hỏi tương tự. ông ấy luôn nh́n sự việc theo những mối quan hệ với nhau, vốn rất khó trong một công ty lớn. Nh́n vào các mô hinh trên những chiếc bàn này, ông ấy có thể thấy tương lai của 3 năm sau nữa.

 

Phần lớn nhất trong quá tŕnh thiết kế là tranh luận, một cuộc ngược xuôi khi chúng tôi đi quanh những chiếc bàn và thử nghiệm các mô h́nh, ông ấy không muốn đọc các bản vẽ phức tạp.

 

ông luôn muốn thấy và cảm nhận về các mô h́nh, ông ấy đúng. Tôi đă rất ngạc nhiên khi chúng tôi tạo một mô h́nh và nhận thấy nó thật vô giá trị, mặc dù nó dựa trên thiết kế rất đẹp vẽ bởi máy tính.

 

Ông ấy thích tới đây bởi ở đây luôn êm đềm và thoải mái. Đó là một thiên đường nếu bạn là người thiên về thị giác. Không có những buổi đánh giá cứng nhắc về các thiết kế, v́ thế cũng không có những điểm quyết định quan trọng. Thay vào đó, chúng tôi làm các quyết định thay đổi thường xuyên. Khi chúng tôi lặp lại điều đó mỗi ngày và không bao giờ có những buổi tŕnh chiếu ngu ngốc, chúng tôi không bị vướng vào những bất đồng lớn.

 

Vào một ngày khi Ive đang theo dơi việc tạo ra một giắc cắm điện mới cho thị trường châu Âu và một giắc nối cho Macintosh. Hàng chục mô h́nh, mỗi chiếc đều có những thay đổi rất nhỏ, đă được đưa ra và sơn để xem xét. Một số người có thể thấy lạ khi trưởng nhóm thiết kế lại phải lăn tăn với những thứ như thế, tuy nhiên cả Jobs cũng tham gia vào việc đó. Từ khi ông có một nhà cung cấp thiết bị sạc đặc biệt cho Apple II, Jobs quan tâm không chỉ về việc chế tạo mà c̣n quan tâm tới việc thiết kế của những phần như vậy. Tên của ông được ghi trên bằng sáng chế của cục sạc màu trắng được dùng cho MacBook, cũng như đầu nối nam châm với tiếng "tách' đầy thỏa măn của nó.

 

Thực tế là ông được nêu tên trong 212 bằng sáng chế khác nhau của Apple ở Mỹ vào thời điểm đầu năm 2011.

 

Ive và Jobs cũng ám ảnh, và đă đăng kư sáng chế, với việc đóng gói các sản phẩm khác nhau của Apple. Bằng sáng chế U.S. D558572 là một ví dụ, được cấp ngày 1/1 năm 2008 cho hộp của chiếc iPod Nano, với 4 h́nh vẽ thể hiện cách thiết bị bám chặt vào khung khi hộp được mở ra.

 

Bằng D596485, được cấp ngày 21/7/2009, cho hộp của chiếc iPhone, với một cái nắp cứng và một khay nhựa láng bóng ở bên trong.

 

Trước kia Mike Markkula từng dạy cho Jobs cách "đổ thừa" - để hiểu rằng người ta thực sự phán xét một quyển sách qua tấm b́a của nó - và v́ thế cần đảm bảo tất cả vẻ ngoài và các bao b́ sản phẩm của Apple đều cho thấy nó ẩn chứa một viên ngọc quư ở bên trong. Cho dù đó là một chiếc iPod Mini hay một chiếc MacBook Pro, khách hàng của Apple biết cảm giác khi mở một chiếc hộp được sản xuất chất lượng và t́m thấy sản phẩm nằm gọn bên trong một cách đầy mời mọc. "Steve và tôi bỏ rất nhiều thời gian cho việc đóng gói. Bạn thiết kế một nghi thức trong việc mở hộp để làm sản phẩm trở nên đặc biệt hơn. Đóng gói có thể là một nhà hát, nó có thể tạo nên cả một câu chuyện."

 

Ive, người có sự nhạy cảm của một nghệ sĩ, đôi khi cảm thấy bất đồng với Jobs v́ ông chiếm quá nhiều danh tiếng, một thói quen khiến các đồng sự khó chịu qua nhiều năm. Cảm xúc cá nhân của anh với Jobs mạnh đến nỗi đôi khi anh rất dễ bị bắt nạt. "ông ấy xem xét các ư tưởng của tôi và nói, "Nó không hay. Nó không hay lắm. Tôi thích cái này,'" Ive nói. "Và sau đó tôi sẽ ngồi trong đám đông và ông ấy sẽ nói về nó như thể đó là ư tưởng của ông ấy vậy. Tôi đặt sự chú ư điên cuồng tới những nơi mà ư tưởng xuất hiện, và tôi luôn giữ cuốn sổ của ḿnh được lấp đầy các ư tưởng. V́ thế tôi đau ḷng khi ông ấy chiếm lấy danh tiếng từ một trong các thiết kế của tôi." Ive cũng thường nổi giận khi những người ngoài mô tả Jobs như người duy nhất có các ư tưởng tại Apple. "Điều đó khiến chúng tôi dễ bị tổn thương với tư cách là một nhóm," Ive nói một cách nghiêm túc, giọng nhẹ nhàng. Nhưng sau đó cậu ấy dừng lại để nh́n nhận vai tṛ của Jobs trên thực tế. "ở rất nhiều công ty khác, ư tưởng và các thiết kế tuyệt vời biến mất trong quy tŕnh làm việc," anh nói. "Những ư tưởng đến từ tôi và nhóm của tôi sẽ không có ư nghĩa, ở bất kỳ đâu, nếu Steve không có ở đó và thúc đẩy chúng tôi, làm việc với chúng tôi, và vượt qua tất cả sự cản trở để biến ư tưởng của chúng tôi thành các sản phẩm."

 

 

Chương 26

 

MÁY TÍNH iMAC

 

 

Trở lại Tương lai

 

Chiến thắng vẻ vang đầu tiên về thiết kế xuất phát từ mối hợp tác Jobs-lve chính là iMac, chiếc máy tính để bàn nhắm vào thị trường khách hàng gia đ́nh, được giới thiệu vào tháng Năm năm 1998. Jobs đưa ra những chỉ dẫn kĩ thuật rơ ràng. Đó phải là một sản phẩm bao-g̣m-tất-cả, với bàn phím và màn h́nh và cả máy tính sẵn sàng để sử dụng ngay khi ra khỏi hộp. Nó phải có thiết kế khác biệt tạo nên được tuyên ngôn sản phẩm. Và nó phải được bán với giá 1.200 đô-la hoặc ngang ngang như vậy. (Vào thời điểm đó Apple chưa có một mẫu máy tính nào bán dưới giá 2.000 đô-la.) "ông ấy bảo chúng tôi quay trở lại với nguyên mẫu của chiếc Macintosh nguyên bản hồi năm 1984, một thiết bị tiêu dùng bao-gồm-tất-cả," Schiller nhớ lại. "Điều đó có nghĩa là cả thiết kế và kĩ thuật phải đồng bộ với nhau."

 

Kế hoạch ban đầu là xây dựng một "máy tính mạng lưới," một khái niệm có được sự bảo vệ của Larry Ellison của hăng Oracle, đó là một thiết bị đầu cuối đắt tiền với ổ cứng chủ yếu được sử dụng để kết nối Internet và các mạng lưới khác. Nhưng giám đốc tài chính của Apple, Fred Andersen lại dẫn đầu cuộc tấn công nhằm tranh đấu để sản phẩm tiện ích hơn bằng cách bổ sung một ổ đĩa cứng, nhờ vậy iMac có thể trở thành một máy tính để bàn đầy đủ chức năng cho gia đ́nh.

 

Jobs cuối cùng đă đồng ư.

 

Jon Rubinstein, người đảm trách phần ổ cứng, đă ứng dụng bộ vi xử lí và những phần tinh túy của chiếc PowerMac G3, chiếc máy tính chuyên nghiệp ḍng cao cấp của Apple, phục vụ cho mẫu máy mới đề xuất lên. Nó sẽ có một ổ đĩa cứng và khay dành cho đĩa compact. Nhưng trong một động thái tương đối táo bạo, Jobs và Rubinstein quyết định sẽ không gắn kèm cả ổ đĩa mềm vốn thông dụng. Jobs trích dẫn câu cách ngôn của siêu sao khúc côn cầu Wayne Gretzky, "Hăy trượt đến chỗ trái banh văng tới, chứ không phải chỗ nó đă từng xuất hiện." Jobs có phần đi quá thời cuộc, nhưng cuối cùng đa phần máy tính đều đă loại bỏ ổ đĩa mềm.

 

Ive và phó pḥng thứ nhất của ḿnh, Danny Coster, bắt đầu phác thảo những thiết kế mang tính vị lai. Jobs cục cằn gạt đi cả tá kiểu mẫu bọt biển mà họ ban đầu đưa ra, nhưng Ive biết cách làm thế nào để nhẹ nhàng dẫn dắt Jobs. Ive tán thành rằng chưa mẫu nào trong số đó thực sự đúng đắn, nhưng anh chỉ ra rằng một mẫu có hứa hẹn. Nó lượn cong, vẻ nghịch ngợm và không có dáng dấp ǵ kiểu như một phiến cứng không thể dịch chuyển, cắm rễ trên bàn. "Nó mang lại cảm giác là nó vừa mới xuất hiện trên bàn của anh, hay là nó đang sắp sửa nhảy vọt lên và đi đâu đó," Ive nói với Jobs.

 

Đến lần tŕnh bày tiếp theo, Ive đă trau chuốt kiểu mẫu vui nhộn đó. Lần này th́ Jobs, với thế giới quan nhị nguyên của ḿnh, lại điên cuồng bày tỏ rằng ông ta thích nó. Ông cầm lấy nguyên mẫu thiết kế bọt biển đó và bắt đầu vác nó kè kè đi khắp trụ sở công ty, tự tin trưng nó ra cho các lănh đạo cao cấp và thành viên ban giám đốc. Trong quảng cáo của mẫu sản phẩm này, Apple hân hoan ca tụng niềm vinh quang của khả năng tư duy khác biệt, thế nhưng tính đến thời điểm bấy giờ, chưa có thứ ǵ được đề xuất lên thể hiện nhiều sự khác biệt so với những mẫu máy tính trước đó. Cuối cùng th́ Jobs cũng đă nắm trong tay thứ ǵ đó mới mẻ.

 

Chiếc vỏ máy bằng nhựa mà Ive và Coster đề xuất có màu xanh lục lam, về sau được đặt tên là xanh dương bondi, dựa theo tên của màu nước tại một băi biển Australia, và nó trong mờ, nhờ vậy bạn có thể nh́n thấu cả bên trong cỗ máy. "Chúng tôi gắng sức chuyển tải cảm giác về một chiếc máy tính có thể biến đổi theo nhu cầu của bạn, như là một con tắc kè hoa vậy," Ive nói. "Đó là lí do tại sao chúng tôi thích sắc trong mờ. Bạn có thể chọn các màu nhưng nó có vẻ rất bất tĩnh tại. Và nó mang lại ấn tượng thật táo tợn."

 

Description: http://vietmessenger.com/books/truyendich/tieusustevejobs16.jpg

 

Thông qua ẩn dụ và cả trên thực tế, sắc trong mờ kết nối nền tảng kĩ thuật bên trong chiếc máy tính với thiết kế bên ngoài. Jobs luôn luôn nhấn mạnh rằng các dăy chip trên các bảng mạch trông phải ngay hàng thẳng lối, mặc dù chẳng bao giờ người ta nh́n thấy chúng. Giờ th́ chúng đă ḷ lộ trước mắt. Lớp vỏ máy sẽ trưng ra được nỗ lực chăm chút được dồn vào việc tạo nên tất cả các phần cấu thành chiếc máy tính và ráp chúng lại với nhau. Mầu thiết kế nghịch ngợm sẽ chuyển tải sự giản đơn, và chính trong lúc đó, lại hé lộ chiều sâu mà sự giản đơn đích thực mang tới.

 

Nhưng kể cả sự giản đơn của bản thân chiếc vỏ nhựa cũng đ̣i hỏi tính phức tạp ghê gớm.

 

Ive và nhóm của ḿnh đă làm việc với các đối tác sản xuất ở Hàn Quốc của Apple để hoàn thiện quy tŕnh chế tạo vỏ máy, và họ thậm chí c̣n tới thăm một nhà máy sản xuất kẹo dẻo để t́m hiểu xem làm thế nào khiến cho các màu trong mờ trở nên thật là lôi cuốn. Chi phí cho mỗi chiếc vỏ lên tới hơn 60 USD, gấp ba lần giá một vỏ máy tính thông thường. Các công ty khác chắc hẳn sẽ yêu cầu phải có các buổi tŕnh chiếu và các nghiên cứu để chứng minh xem liệu rằng chiếc vỏ máy trong mờ có gia tăng lượng tiêu thụ đủ để cân bằng chi phí phụ trội hay không. Jobs không đ̣i hỏi thứ phân tích như thế.

 

Ở đỉnh của mẫu thiết kế này chính là chiếc quai nhấc ẩn phía trong iMac. Nó nghịch ngợm và mang tính kí hiệu nhiều hơn là thuần chức năng. Đây là một chiếc máy tính để bàn; không có mấy người thực sự sẽ vác nó đi chỗ nọ chỗ kia. Nhưng như lời Ive lí giải sau này th́: Hồi đó, người ta không mấy thoải mái với công nghệ. Nếu bạn e sợ thứ ǵ đó, th́ bạn sẽ không đời nào chạm vào nó. Tôi có thể thấy mẹ tôi sợ chạm vào máy tính. Nên tôi nghĩ là, nếu có cái quai nhấc này trên máy, nó sẽ khiến cho mối quan hệ hai bên trở thành khả dĩ. Nó dễ tiếp cận.

 

Nó hối thúc trực giác hơn. Nó cho phép bạn được chạm vào nó. Nó mang lại cảm giác rằng nó chiều theo ư bạn.

 

Thật không may, sản xuất một chiếc quai nhấc đục lơm vào sẽ tốn kha khá tiền, ở hăng Apple cũ, th́ tôi sẽ thua cuộc tranh luận ngay. Điều thực sự tuyệt vời của Steve là ở chỗ anh ấy trông thấy nó và bảo, "Quá đỉnh!" Tôi không hề giải thích tất cả suy nghĩ của ḿnh, nhưng bằng trực giác của ḿnh, anh ấy đă nắm bắt được. Steve biết rằng nó là một phần của sự thân thiện và vẻ nghịch ngợm của iMac.

 

Jobs buộc phải gạt đi những chống đối xuất phát từ các kĩ sư sản xuất, được trợ sức bởi Rubinstein, người có xu hướng khơi lên những suy xét về chi phí thực tế khi phải đối mặt với những khát khao thẩm mỹ cùng ngẫu hứng thiết kế đủ loại của Ive. "Khi tôi giới thiệu nó trước các kĩ sư," Jobs nói, "họ đưa ra tới ba mươi tám lí do cho việc không thể nào thực hiện được. Và tôi bảo luôn, "Không, không, chúng ta sẽ làm cái này.' Họ nói, "ô, sao lại thế?' Tôi bảo, "V́ tôi mới là CEO, và tôi nghĩ là có thể làm được.' Và rồi họ có vẻ miễn cưỡng đi thực hiện nó." Jobs yêu cầu Lee Clow và Ken Segall và các thành viên khác từ nhóm quảng cáo tập đoàn TBWA đáp chuyến bay đến để xem xét những ǵ đang được phát triển, ông dẫn họ vào xưởng thiết kế được canh gác và một cách khoa trương kịch tính, hé lộ mẫu thiết kế h́nh giọt lệ trong mờ của Ive, món đồ có dáng dấp như thứ ǵ đó trong Gia đ́nh Jetson, một loạt phim hoạt h́nh trên TV với bối cảnh tương lai. Trong thoáng chốc, tất cả đều sững sờ. "Chúng tôi cực ḱ choáng, nhưng chúng tôi không thể thành thật được," Segall nhớ lại. "Thực t́nh tôi nghĩ là, "Chúa ơi, liệu họ có biết ḿnh đang làm ǵ không vậy?' Nó cực đoan quá mức." Jobs đề nghị họ đưa ra những cái tên. Segall quay lại với năm phương án, một trong số đó là "iMac." Thoạt tiên Jobs không hề thích cái nào trong số đó, nên Segall đưa ra một danh sách khác vào một tuần sau đó, nhưng ông nói rằng hăng quảng cáo vẫn thích cái tên "iMac" hơn. Jobs đáp rằng, "Tuần này th́ tôi chẳng ghét ǵ nó, nhưng tôi vẫn không thích nó." Jobs cố gắng cho thử in lưới cái tên này trên mấy chiếc iMac nguyên mẫu, cái tên dần cuốn hút ông hơn. Và thế là mẫu máy tính mới đă có tên là iMac.

 

Lúc hạn chót cho việc hoàn thành mẫu iMac tới gần, tính khí nóng nảy vốn đă thành huyền thoại của Jobs tái phát dồn dập, đặc biệt là trong lúc ông phải đối mặt với những vấn đề sản xuất.

 

Trong một cuộc họp đánh giá sản phẩm, ông biết được rằng quy tŕnh sản xuất đang chậm trễ. "ông ấy trưng ra ngay một trong những biểu hiện giận dữ khủng khiếp, và nỗi tức giận ấy tuyệt đối thành thực," Ive nhớ lại. ông đi quanh bàn, tấn công túi bụi tất cả mọi người, bắt đầu là Rubinstein. "Các người biết là chúng ta đang cố cứu cả công ty cơ mà," ông ta thét lên, "và các người đang làm hỏng bét mọi sự!"

 

Giống như nhóm chế tạo Macintosh nguyên bản, đội iMac cũng đă lảo đảo khốn khổ để hoàn thiện cho kịp với buổi công bố chính thức. Nhưng thế vẫn c̣n chưa đủ, trước khi Jobs bùng nổ một cơn cuối cùng. Đến lúc tập dượt cho buổi tŕnh chiếu ra mắt, Rubinstein bày tạm hai chiếc máy tính nguyên mẫu. Trước đó Jobs chưa từng trông thấy sản phẩm chung cuộc, và khi ông nh́n vào mẫu máy tính trên sân khấu, ông trông thấy một nút bấm ở phía trước, bên dưới mẫu trưng bày.

 

ông nhấn vào nó và khay CD mở ra. "Cái của nợ ǵ đây?!?" Steve hỏi với vẻ không mấy lịch sự.

 

"Không ai trong số chúng tôi nói năng ǵ," Schiller nhớ lại, "v́ rơ ràng ông ấy biết cái khay CD như thế nào rồi." Thế là Jobs tiếp tục mắng nhiếc. Đáng lẽ chiếc máy tính phải có một rănh CD gọn ghẽ, ông nhấn mạnh, nhắc đến những rănh đĩa thanh lịch đă có thể t́m thấy ở những ḍng ô tô nâng cấp. "Steve, đây chính xác là ổ đĩa mà tôi đă cho anh xem khi chúng ta bàn bạc về các thành phần mà," Rubinstein phân bua. "Không, không đời nào có cái khay, chỉ là khe thôi," Jobs vẫn khăng khăng. Rubinstein không chịu lùi bước. Cơn cuồng nộ của Jobs không hề lắng dịu. "Tôi suưt bật khóc, v́ đă quá muộn để có thể thay đổi chi tiết đó," về sau Jobs hồi tưởng.

 

Họ tạm hoăn buổi tập duyệt, và trong một khoảng thời gian, mọi chuyện có vẻ như là Jobs có thể sẽ hủy bỏ toàn bộ kế hoạch giới thiệu sản phẩm. "Ruby nh́n tôi như thể muốn nói rằng, Tôi có khùng không vậy?" Schiller nhắc lại. "Đây là lần giới thiệu sản phẩm đầu tiên tôi làm cùng Steve và cũng là lần đầu tiên tôi chứng kiến cái tư duy "Nếu chưa đúng th́ đừng ḥng ra mắt sản phẩm.' của Steve." Cuối cùng, tất cả đồng ư sẽ thay thế khay đĩa bằng một khe đĩa cho phiên bản iMac kế tiếp. "Tôi sẽ chỉ tiếp tục kế hoạch giới thiệu sản phẩm nếu anh hứa là chúng ta sẽ thực hiện kiểu khe đĩa càng nhanh càng tốt," Jobs nói như chực khóc đến nơi.

 

Vẫn c̣n một vấn đề nữa với đoạn băng h́nh Steve Jobs dự tính sẽ tŕnh chiếu.

 

Trong đó, Jony Ive được ghi h́nh đang mô tả tư duy thiết kế của ḿnh và hỏi rằng, "Liệu nhà Jetson đă có trong tay kiểu máy tính thế nào nhỉ? Nó giống như là, tương lai từ ngày hôm qua vậy." Đúng và khoảnh khắc ấy, sẽ có một đoạn trích dài hai giây từ bộ phim hoạt h́nh, thể hiện cảnh Jane Jetson nh́n vào một màn h́nh video, tiếp đến là một đoạn kéo dài hai giây nữa cảnh nhà Jetson đang cười khúc khích bên cây thông Giáng sinh. Trong một buổi tập dượt, một trợ lí sản xuất nói với Jobs rằng họ sẽ phải cắt bỏ các đoạn trích phim v́ Hăng phim Hanna- Barbera vẫn chưa cho phép sử dụng chúng. "Cứ để nguyên đấy," Jobs quát ngay anh ta. Viên trợ lí giải thích rằng có các điều khoản luật chống lại việc này. "Tôi cóc quan tâm," Jobs nói. "Chúng ta vẫn sẽ sử dụng." Đoạn phim vẫn được giữ như cũ.

 

Lee Clow đă chuẩn bị một loạt các mẫu quảng cáo đầy màu sắc trên tạp chí và khi ông gửi cho Jobs các trang in thử, ông phải nhận hồi đáp là một cuộc điện thoại điên cuồng tức giận. Màu xanh dương trong mẫu quảng cáo, Jobs khẳng định, khác với màu xanh của chiếc iMac. "Các người chẳng hề biết các người đang làm ǵ!" Jobs thét lên. "Tôi sẽ bảo người khác nhận phần quảng cáo, v́ mấy thứ này thật khốn kiếp." Clow cự lại ngay. So sánh hai mẫu mà xem, ông nói.

 

Jobs, lúc này đang không ở văn pḥng, vẫn nằng nặc rằng ḿnh đúng và tiếp tục la hét. Cuối cùng Clow bắt Jobs phải ngồi xuống để xem các bức h́nh nguyên bản. "Rút cuộc tôi chứng tỏ cho anh ta thấy rằng màu xanh đúng là cái màu xanh như là màu xanh đó." Nhiều năm về sau, trong một phiên thảo luận về Steve Jobs trên trang web Gawker, câu chuyện sau đây cũng được kể qua lời của một người làm việc tại cửa hàng Whole Foods ở Palo Alto, cách nhà của Jobs vài dăy: "Một chiều nọ tôi đang kéo mấy cái xe hàng th́ tôi trông thấy một chiếc Mercedes màu bạc đậu trong khu vực dành cho người tàn tật. Steve Jobs ở trong đang gào thét vào điện thoại trong xe. Đây là ngay trước thời điểm chiếc iMac đầu tiên được công bố và tôi chắc chắn rằng ḿnh nghe lơm bơm được câu này, "Không. Bố khỉ. Xanh lam. Đủ rồi!!!"

 

Như thường lệ, Jobs luôn có xu hướng bắt buộc phải chuẩn bị một màn hé lộ sản phẩm thật là kịch tính. Đă hủy bỏ một buổi tập dượt v́ quá tức giận chuyện khay đĩa CD, Jobs ráng hết sức cho những buổi tập sau đó để đảm bảo rằng hôm công bố sẽ phải tỏa sáng xuất sắc. ông diễn đi diễn lại khoảnh khắc kịch tính đỉnh cao, khi ông sẽ bước ngang sân khấu và tuyên bố, "Hăy chào đón chiếc iMac mới." ông muốn ánh sáng phải thật hoàn hảo, nhờ vậy sắc trong mờ của cỗ máy mới sẽ sống động hết sức có thể. Nhưng sau vài lượt thử, ông vẫn không hài ḷng. Đây là sự lặp lại của nỗi ám ảnh về ánh sáng sân khấu của Steve mà Sculley đă từng chứng kiến tại những buổi tập dượt cho lễ công bố chiếc Macintosh nguyên bản năm 1984. ông yêu cầu đèn rọi phải sáng hơn và xuất hiện sớm hơn, nhưng như vậy Jobs cũng vẫn chưa hài ḷng. Vậy nên ông thong thả bước xuống lối đi của khán pḥng và ngồi thườn thượt vào một chỗ ở vị trí trung tâm, gác hai chân lên ghế phía trước. "Cứ tiếp tục làm cho đến khi nào đúng th́ thôi, nhé?" Họ lại thử thêm lần nữa. "Không, không," Jobs phàn nàn. "Cái này vẫn không ổn rồi." Lần tiếp theo, đèn đóm đă lên đủ sáng, nhưng lại chiếu ra quá muộn. "Tôi quá mệt v́ cứ phải yêu cầu chuyện này rồi," Jobs gầm lên. Cuối cùng, chiếc iMac đă sáng bừng đúng như mong đợi. "Ô! Đúng rồi! Tuyệt quá!" Jobs reo lên.

 

Một năm trước đó Jobs đă loại Mike Markkula, người dẫn dắt và đối tác thuở ban đầu của ḿnh ra khỏi ban giám đốc. Nhưng giờ đây, Jobs quá tự hào về những ǵ ḿnh đă chế tạo nên với chiếc iMac mới, và sụt sùi cảm động về mối liên hệ giữa mẫu máy tính hậu bối này với vị tiền bối Macintosh, thế là Jobs mời Markkula tới Cupertino để tham dự một buổi duyệt riêng tư. Markkula quá sức ấn tượng. Chi tiết không thích duy nhất của Markkula là con chuột mới mà Ive vừa thiết kế. Trông nó như trái banh khúc côn cầu vậy, Markkula nói, và mọi người sẽ ghét nó cho coi. Jobs không đồng ư, nhưng Markkula đă đúng. Nếu không th́ cả cỗ máy mới đă giống như bậc tiền bối của nó, thành công vang dội.

 

Lễ công bố, ngày 6 tháng Năm, 1998

 

Với lễ công bố chiếc Macintosh nguyên bản vào năm 1984, Jobs đă sáng tạo nên một thể loại sân khấu mới: lễ ra mắt sản phẩm như một sự kiện đánh dấu bước ngoặt lịch sử, lên đến đỉnh cao bằng một khoảnh khắc trong đó ṿm trời tách ra, một luồng sáng rọi xuống, và dàn đồng ca gồm những tín đồ sùng đạo được lựa chọn sẽ hát vang "Hallelujah." Đối với buổi công bố sản phẩm trọng đại mà Jobs hi vọng rằng sẽ cứu vớt Apple và một lần nữa, biến đổi trải nghiệm máy tính cá nhân, như một hành động mang tính biểu tượng, ông lựa chọn Khán pḥng Flint của Trường Cộng đồng De Anza tại Cupertino, chính là địa điểm ông đă sử dụng ḥi năm 1984. ông muốn vận dụng khả năng hùng biện để xua tan những ngờ vực, tập hợp lực lượng, tranh thủ sự ủng hộ của cộng đồng các kĩ sư phát triển và thúc đẩy chiến dịch quảng bá sản phẩm mới. Nhưng ông cũng làm như thế c̣n v́ ông muốn tận hưởng cảm giác đóng vai tṛ ông bầu sự kiện. Dàn xếp một buổi diễn hoành tráng khơi dậy những nỗi đam mê cũng tạo ra cảm xúc như việc đă chế ra một sản phẩm tuyệt hảo vậy.

 

Thể hiện khía cạnh giàu cảm xúc trong con người ḿnh, Jobs bắt đầu bằng một màn xướng tên duyên dáng và long trọng ba nhân vật mà ông đă mời ngồi ở vị trí khán giả hàng đầu. ông đă xa lánh tất cả bọn họ, nhưng giờ đây ông muốn họ sẽ lại tham gia cùng với ḿnh. "Tôi đă khởi sự doanh nghiệp này cùng Steve Wozniak trong gara ô tô của cha mẹ tôi, và Steve hôm nay có mặt tại đây," ông nói, chỉ đến chỗ Steve và gợi ra một tràng pháo tay. "Chúng tôi sau đó có thêm Mike Markkula và chẳng bao lâu sau đến lượt chủ tịch đầu tiên, Mike Scott," ông nói tiếp. "Cả hai người anh em này đều có mặt trong số khán giả hôm nay. Và không ai trong số chúng ta may mắn được hiện diện ở đây nếu thiếu ba con người này." Đôi mắt ông ngân ngấn trong giây lát lúc tràng pháo tay lại rộ lên. Có mặt trong số khán giả c̣n có Andy Hertzfeld và hầu hết các thành viên trong nhóm Mac nguyên bản. Jobs nhoẻn một nụ cười với họ. ông tin rằng ông sắp sửa làm cho họ được tự hào.

 

Sau khi trưng ra đường biểu diễn chiến lược sản phẩm mới của Apple và lướt qua một vài h́nh chiếu về hoạt động của mẫu máy tính mới, Jobs đă sẵn sàng để công bố đứa con cưng mới nhất của ḿnh. "Máy tính ngày nay trông như thế này," ông nói trong khi h́nh ảnh một loạt những cấu kiện h́nh chiếc hộp màu xám và màn h́nh được tŕnh chiếu trên màn h́nh lớn ngay phía sau ông. "Và tôi rất lấy làm vinh hạnh được giới thiệu cho các bạn thấy vóc dáng của máy tính từ nay trở về sau." ông kéo tấm rèm phủ chiếc bàn trên sân khấu trung tâm để hé lộ chiếc iMac mới, nó lấp lánh và bừng sáng khi ánh đèn chiếu rọi đúng như dự tính, ông nhấp chuột, và cũng giống như ở buổi công bố máy Macintosh nguyên bản, màn h́nh nháy lên các h́nh ảnh dồn dập về những điều ḱ diệu mà chiếc máy có thể thực hiện, ở đoạn cuối, từ "Xin chào" xuất hiện theo một kịch bản nghịch ngợm tương tự đă tô điểm cho chiếc Macintosh năm 1984, lần này có thêm từ "một lần nữa" ở bên dưới, trong dấu ngoặc đơn: Xin chào (một lần nữa). Một tràng pháo tay như sấm động vang rền. Jobs lùi lại và đưa mắt đầy tự hào nh́n chiếc Macintosh mới. "Trông nó cứ như đến từ một hành tinh khác vậy," ông nói, trong khi khán giả cười rộ lên. "Một hành tinh tốt đẹp.

 

Một hành tinh với những chuyên gia thiết kế tài giỏi hơn."

 

Một lần nữa Jobs đă lại sản xuất ra sản phẩm mới mang tính biểu tượng, chiếc máy tính lần này chính là tiên báo của một thiên niên kỉ mới. Nó hoàn thành lời hứa "Tư duy Khác biệt." Thay v́ những chiếc hộp cùng màn h́nh màu xám với một mớ hỗn độn các loại dây nhợ cùng cuốn hướng dẫn sử dụng dày cồm cộp, th́ đây là một thiết bị thân thiện và hăng hái, êm ái trong từng cú chạm và ưa mắt như là quả trứng của loài hồng hạc vậy. Bạn có thể nắm lấy chiếc quai xách nhỏ nhắn đáng yêu của nó và nhấc ra khỏi chiếc hộp màu trắng thanh lịch, cắm nó thẳng vào chiếc ổ điện trên tường. Những người từng e dè với máy tính giờ đây đều muốn có một chiếc, và họ muốn đặt nó vào một căn pḥng nơi những người khác có thể trầm trồ ngưỡng mộ và có lẽ là thèm thuồng lắm lắm. "Một chiếc máy tính pha trộn giữa ánh sáng lung linh khoa học viễn tưởng với vẻ cầu ḱ hào nhoáng của một chiếc ô gài trên li cocktail," Steven Levy viết trên tờ Newsweek, "nó không chỉ là chiếc máy tính có vẻ ngoài sành điệu nhất được giới thiệu trong mấy năm nay, mà là một lời tuyên bố chắc nịch rằng tập đoàn trong mơ xuất thân từ Thung lũng Silicon không c̣n là một kẻ mộng du vô định nữa." C̣n tờ Forbes th́ gọi nó là "một thành công làm thay đổi cả ngành công nghiệp", và John Sculley về sau đă bước ra khỏi cảnh lánh xa nhân thế để bày tỏ dạt dào, "Jobs đă thực hiện một chiến lược giản đơn tương tự đă khiến cho Apple thành công rực rỡ vào 15 năm về trước: tạo ra những sản phẩm đỉnh cao và quảng bá chúng với kế hoạch tiếp thị tuyệt hảo." Những lời chỉ trích chỉ được nghe thấy từ một góc quen thuộc. Trong khi iMac gặt hái tiếng tăm vang dội, Bill Gates trấn an mọi người trong một buổi họp mặt các nhà phân tích tài chính viếng thăm Microsoft rằng đây chỉ là một thứ mốt nhất thời. "Thứ mà hăng Apple cung cấp lúc này đây chỉ là sự dẫn dắt về màu sắc mà thôi," Gates nói trong khi chỉ vào một chiếc máy tính để bàn chạy trên hệ điều hành Windows mà ông ta đă sơn màu đỏ với vẻ châm biếm. "Chúng ta sẽ chẳng mất bao lâu để bắt kịp nó thôi, tôi nghĩ vậy." Jobs nổi cơn tam bành, ông bảo với một phóng viên rằng Gates, người mà ông đă từng công khai chỉ trích v́ hoàn toàn không có chút gu thẩm mỹ nào, tuyệt đối không hề hay biết điều ǵ đă khiến iMac lôi cuốn hơn rất nhiều so với các máy tính khác. "Điều mà các đối thủ của chúng tôi c̣n bỏ sót, ấy chính là họ nghĩ rằng đây chỉ là chuyện thời trang phù phiếm, và họ nghĩ rằng nó chỉ là thứ mẽ ngoài màu mè," ông nói. "Họ bảo là, chỉ cần phết tí màu mè lên cái máy tính xấu xí vứt đi này, thế là chúng ta sẽ có một cái y hệt thế thôi mà."

 

iMac bắt đầu được bán ra vào tháng Tám năm 1998 với giá 1.299 USD. Nó tiêu thụ được 278 ngh́n máy trong ṿng sáu tuần đầu tiên, và tính đến cuối năm là 800 ngh́n máy, đưa iMac trở thành mẫu máy tính tiêu thụ nhanh nhất trong lịch sử hăng Apple. Đáng chú ư nhất, 32% lượng tiêu thụ đến từ những người lần đầu tiên mua máy tính, c̣n 12% khách hàng khác th́ đă sử dụng các máy tính của Windows.

 

Ive nhanh chóng đưa ra bốn loại sắc màu trái cây mới, để bổ sung vào màu xanh lam bondi cho các máy iMac. Đưa ra tới năm loại sắc màu cho cùng một mẫu máy tính hẳn nhiên sẽ gây ra những thách thức ghê gớm về sản xuất, kiểm kê và phân phối, ở hầu hết các công ty, thậm chí kể cả hăng Apple xưa cũ, sẽ phải có các dự án nghiên cứu và các cuộc họp để xem xét chi phí và lợi nhuận. Nhưng khi Jobs nh́n vào các sắc màu mới mẻ này, ông hoàn toàn bị mê hoặc và triệu tập các giám đốc khác đến xưởng thiết kế. "Chúng ta sẽ sản xuất tất cả các loại màu!" Ông hớn hở nói với họ. Khi họ rời đi, Ive nh́n vào nhóm của ḿnh đầy kinh ngạc.

 

"ở hầu hết các nơi, một quyết định như vậy sẽ phải mất hàng tháng trời," Ive nhớ lại. "Steve chỉ đưa ra trong ṿng nửa tiếng đồng hồ."

 

Có một cải tiến quan trọng khác mà Jobs muốn có ở iMac: loại bỏ chiếc khay CD khô khan kia. "Tôi trông thấy một ổ đĩa có khe gài trên một dàn chơi nhạc cao cấp của Sony," ông nói, "nên tôi đến các nơi sản xuất ổ đĩa và yêu cầu họ chế ra một ổ đĩa có khe gài để chúng tôi đưa vào phiên bản iMac mà Apple thực hiện chín tháng sau đó." Rubinstein cố gắng tranh luận với Jobs về thay đổi này. ông dự đoán rằng các ổ đĩa mới sắp xuất hiện sẽ có chức năng ghi các tệp âm nhạc vào đĩa CD chứ không chỉ thuần chức năng chơi nhạc, và chúng sẽ ra thị trường ở dạng khay trước khi xuất hiện với phiên bản khe cắm. "Nếu anh chọn khe cắm, anh sẽ luôn luôn bị tụt hậu về công nghệ," Rubinstein phản bác.

 

"Tôi không quan tâm, đấy là thứ tôi muốn," Jobs độp lại. Hai người dùng bữa trưa tại một nhà hàng sushi ở San Francisco và Jobs nằng nặc đ̣i bọn họ phải tiếp tục tṛ chuyện lúc đi dạo.

 

"Tôi muốn anh chế ra cái ổ đĩa dạng khe cắm cho tôi như một đề nghị cá nhân," Jobs nói.

 

Rubinstein đồng ư, hẳn nhiên là thế, nhưng cuối cùng ông đă đúng. Panasonic đưa ra thị trường ổ đĩa CD có khả năng sao chép và ghi tệp âm nhạc, và nó tương thích trước nhất với những máy tính có các khay đĩa kiểu truyền thống. Tác động của việc này vẫn c̣n lan tỏa cả vài năm sau đó: Nó khiến cho Apple chậm trễ trong việc phục vụ những khách hàng muốn sao chép và ghi nhạc cho riêng ḿnh, nhưng rồi nó lại thúc ép Apple phải phát huy tối đa óc tưởng tượng và táo bạo hơn để kiếm t́m con đường nhảy cóc qua các đối thủ của ḿnh khi Jobs cuối cùng đă nhận ra rằng ông phải bước vào thị trường âm nhạc.

 

 

Chương 27

 

CEO

Sau bao năm vẫn điên rồ như thế

 

 

Tim Cooks và Jobs, năm 2007 Tim Cook

 

Khi Steve Jobs quay trở lại Apple và chế ra các quảng cáo "Tư duy Khác biệt" cùng mẫu máy tính iMac ngay trong năm đầu tiên, nó đă khẳng định điều mà hầu hết mọi người đều đă biết rơ: rằng Steve Jobs có thể sáng tạo và là một người có tầm nh́n, ông đă thể hiện điều đó trong nhiệm ḱ đầu tiên ở hăng Apple. Điều ít sáng rơ hơn ở đây là liệu rằng ông có khả năng điều hành một công ty hay không. Rơ ràng là ông chưa hề thể hiện được điều đó trong nhiệm ḱ trước đó.

 

Jobs dấn thân vào sứ mệnh của ḿnh với thứ chủ nghĩa thực dụng chú trọng chi tiết, gây choáng váng cho những người vốn đă quen với kiểu huyễn tưởng của ông, rằng các quy luật của vũ trụ này không thể áp dụng với ông được, "ông ấy trở thành một nhà quản lí, khác hẳn với một nhà điều hành hay một người nh́n xa trông rộng đơn thuần, và điều đó gây ngạc nhiên thích thú cho chúng tôi," Ed Woolard chia sẻ, ông là thành viên ban giám đốc đă lôi kéo Jobs trở lại Apple.

 

Phương châm quản lí của Jobs là "Tập trung." ông loại bỏ hết tất cả những ḍng sản phẩm dư thừa và cắt giảm những thành phần ngoại lai trong phần mềm điều hành mới mà Apple đang phát triển, ông từ bỏ thứ ham muốn cuồng-kiểm-soát kiểu bắt buộc phải sản xuất mọi sản phẩm trong các nhà máy của ḿnh, thay vào đó là thuê ngoài việc chế tạo mọi thứ, từ các bảng mạch cho tới cả những chiếc máy tính hoàn thiện. Và ông thi hành kỉ luật khắt khe đối với các đối tác cung ứng của Apple. Khi ông nắm quyền trở lại, Apple đang phải gánh chịu lượng sản phẩm tồn tương đương giá trị của hai tháng trong các nhà kho, nhiều hơn bất cứ công ty công nghệ nào. Giống như trứng và sữa, máy tính cũng có tuổi thọ trên kệ hàng rất ngắn, vậy nên lượng hàng tồn này tương đương với một đ̣n trị giá 500 triệu USD đánh vào lợi nhuận. Đến đầu năm 1998, Jobs đă giảm một nửa con số đó, xuống c̣n một tháng.

 

Những thành công của Jobs có giá hẳn hoi, bởi chính sách đối ngoại kiểu mềm mỏng vẫn chưa phải là một phần trong vốn tiết mục của ông. Khi ông quyết định rằng một bộ phận của hăng chuyển phát nhanh Airbone Express không giao nhận các linh kiện máy tính đủ nhanh, ông lập tức ra lệnh cho quản lí của Apple chấm dứt hợp đồng. Khi vị quản lí này phản bác rằng làm như vậy sẽ dẫn tới kiện tụng, Jobs đáp lại, "Cứ thông báo với họ là nếu lằng nhằng, họ sẽ không đời nào kiếm được một cắc nào từ cái công ty này đâu, không đời nào." Vị quản lí kia cắt hợp đồng, rồi th́ có kiện tụng thật, và phải mất một năm để dàn xếp đâu đó. "Các quyền chọn cổ phiếu của tôi sẽ trị giá đến 10 triệu USD nếu tôi vẫn giữ hợp đồng," vị quản lí kia kể, "nhưng tôi biết là tôi không thể khăng khăng ư ḿnh được - và ông ta có thể đuổi cổ tôi đi ngay ấy chứ." Nhà phân phối mới của Apple được yêu cầu cắt giảm lượng trữ kho xuống 75% và họ đă làm được. "Dưới trướng Steve Jobs, sẽ không có một mảy may dung thứ nào cho việc thực thi kém hiệu quả," CEO của hăng này nói. Đến một thời điểm, khi tập đoàn công nghệ VLSI gặp khó khăn trong việc giao đủ lượng chip đúng thời hạn, Jobs đùng đùng lao vào một cuộc họp và bắt đầu gào thét rằng họ "chỉ là những thằng khốn bất lực." Công ty này cuối cùng cũng giao các lô chip cho hăng Apple đúng hạn, và các giám đốc của họ c̣n chế ra riêng những chiếc áo khoác phô trương ở sau lưng ḍng chữ "Đội FDA".

 

Sau ba tháng làm việc dưới trướng Jobs, giám đốc điều hành đương nhiệm của Apple không thể chịu nổi áp lực, và ông này từ chức. Trong suốt gần một năm trời Jobs tự ḿnh gánh vác vị trí điều hành, v́ tất cả các ứng cử viên triển vọng mà ông phỏng vấn đều "có vẻ là mẫu sản xuất theo kiểu cũ", ông kể lại. ông muốn ai đó có thể xây dựng những nhà máy và dây chuyền cung ứng thức thời, như những ǵ Michael Dell đă làm. Rồi, vào năm 1998, Steve Jobs gặp Tim Cook, một chuyên gia cung ứng và chuỗi cung ở Hăng Máy tính Compaq, một người đàn ông ba-mươi-bảy tuổi với phong thái nho nhă. Tim về sau không chỉ đảm nhận trọng trách giám đốc điều hành mà c̣n trở thành một thành viên hậu trường không thể thiếu trong việc vận hành cả hăng Apple. Như Jobs kể lại th́:

 

Tim Cook xuất thân từ ngành cung ứng, chính xác là chuyên ngành chúng tôi đang cần. Tôi nhận ra rằng anh ấy và tôi nh́n nhận mọi thứ theo cách giống hệt nhau. Tôi đă viếng thăm rất nhiều nhà máy thức thời ở Nhật Bản, và tôi đă xây dựng một nhà máy như thế cho Mac và ở NeXT. Tôi biết rơ thứ tôi muốn, và tôi gặp Tim, và anh ấy cũng muốn thứ giống hệt như thế. Nên chúng tôi bắt đầu làm việc với nhau, và chẳng mất bao lâu tôi tin tưởng chắc chắn rằng anh ấy biết chính xác phải làm ǵ. Anh ấy có viễn kiến giống hệt tôi và chúng tôi có thể đối thoại với nhau ở tầm chiến lược cao, và lẽ ra tôi đă bỏ quên rất nhiều thứ nếu Tim không đến và gơ nhẹ vào tôi nhắc nhở.

 

Cook, con trai của một công nhân đóng tàu, sinh ra và lớn lên ở Robertsdale, Alabama, một thị tứ nhỏ nằm giữa Mobile và Pensacola, cách Gulf Coast chừng nửa giờ xe. Tim theo học chuyên ngành kĩ sư công nghiệp tại Auburn, có được tấm bằng kinh doanh ở trường Duke và trong suốt mười hai năm sau đó, Tim làm việc cho hăng IBM ở Trung tâm Nghiên cứu vùng Tam giác Bắc Carolin. Vào thời điểm Jobs phỏng vấn, Tim vừa mới nhận việc ở Compaq. Từ trước tới nay, Tim luôn là một kĩ sư rất logic, và Compaq khi đó dường như là một lựa chọn sự nghiệp hợp lí hơn, nhưng Tim đă bị đánh bẫy bởi sức cuốn hút toát ra từ Steve. "Chỉ năm phút trong cuộc phỏng vấn đầu tiên với Steve, tôi đă muốn quẳng đi mọi sự pḥng bị cùng logic và gia nhập Apple ngay lập tức," về sau Tim kể lại. "Trực giác nói với tôi rằng gia nhập Apple sẽ là cơ hội có-một-không-hai-trong-đời để được làm việc với một thiên tài sáng tạo." Và Tim đă làm thế thật. "Kĩ sư được dạy phải đưa ra các quyết định dựa trên phân tích, nhưng có những lúc dựa vào dũng khí cùng trực giác mới là thiết thân nhất."

 

Description: http://vietmessenger.com/books/truyendich/tieusustevejobs17.jpg

Tim Cooks và Jobs

 

Tại Apple, vai tṛ của Tim trở thành "hiện thực hóa trực giác của Jobs", chức phận mà Tim thực hiện với thái độ cẩn trọng lặng lẽ. Không có ư định kết hôn, Tim dành toàn tâm toàn lực vào công việc. Hầu như hằng ngày ông đều thức dậy lúc 4h30 sáng, gửi email, rồi dành một giờ đồng hồ tập thể dục, và có mặt ở bàn làm việc chỉ sau 6h một chút, ông xếp lịch tối Chủ nhật hằng tuần cho các cuộc hội thảo điện thoại để chuẩn bị cho tuần mới sắp tới. Trong một công ty được lănh đạo bởi một CEO có xu hướng cáu giận thất thường và luôn sẵn sàng rủa xả, Cook kiểm soát các t́nh huống với lối cư xử b́nh tĩnh, giọng nói với trọng âm Alabama êm dịu và những cái nh́n lặng lẽ. "Mặc dù có thể đùa giỡn thật, nhưng nét mặt thường trực của Cook là cau có, và khiếu hài hước của anh ta thật là khiêm tốn," Adam Lashinsky viết trên tờ Fortune. "Trong các buổi họp, Cook nổi tiếng với những quăng ngừng lời rất lâu và khó chịu, khi tất cả những ǵ anh nghe thấy là âm thanh loạt xoạt bóc lớp giấy bọc những thanh kẹo tăng lực mà anh ta hay ăn thôi." Trong một cuộc họp khoảng đầu nhiệm ḱ của ḿnh, Cook được thông báo là Apple có vấn đề với một trong những nhà cung cấp Trung Quốc. "Chuyện này tệ quá," ông thốt lên. "Ai đó ở Trung Quốc phải lèo lái vụ này." Ba mươi phút sau ông nh́n vào một giám đốc thừa hành có mặt ở bàn và lạnh lẽo hỏi, "Sao anh c̣n ở đây?" Vị giám đốc này đứng dậy, lái xe thẳng tới phi trường San Francisco, mua vé bay tới Trung Quốc. Anh này sau đó trở thành một trong những phó tướng thân cận nhất của Cook.

 

Cook giảm bớt số lượng nhà cung cấp trọng yếu của Apple từ một trăm xuống c̣n hai mươi tư, ép buộc họ phải đưa ra những thỏa thuận có lợi hơn nhằm giữ được hợp đồng, thuyết phục nhiều đối tác dời đến bên cạnh các nhà máy của Apple và đóng cửa mười trong số mười chín nhà kho của công ty. Nhờ giảm thiểu số địa điểm mà hàng tồn kho có thể chất đống lại, Cook cũng giảm thiểu được lượng trữ kho. Jobs đă cắt giảm lượng trữ kho từ tương đương hai tháng xuống c̣n một tháng hồi đầu năm 1998. Đến tháng 9 năm đó, Cook đă giảm con số đó xuống c̣n sáu ngày. Đến tháng 9 năm tiếp đó, nó đă giảm xuống thành một con số ấn tượng: giá trị hàng tồn tương đương hai ngày. Thêm vào đó, Cook c̣n cắt giảm quy tŕnh sản xuất một chiếc máy tính Apple từ bốn tháng xuống c̣n hai tháng. Tất cả những hành động này không chỉ tiết kiệm tiền bạc, nó c̣n cho phép mỗi chiếc máy tính có được những thành phần tân tiến nhất sẵn có.

 

Áo thun cao cổ và nhóm công tác

 

Trong một chuyến đi sang Nhật Bản hồi đầu thập niên 1980, Jobs đă hỏi Akio Morita, chủ tịch của hăng Sony, rằng tại sao tất cả các nhà máy của tập đoàn đều mặc đồng phục. "Ông ấy tỏ ra rất ngượng và bảo với tôi rằng sau chiến tranh, không ai có quần áo mặc, và những công ty như Sony phải cung cấp cho công nhân cái ǵ đó để mặc hằng ngày," Jobs hồi tưởng. Năm tháng qua đi, đồng phục đă dần phát triển lên thành phong cách mang tính dấu ấn của riêng họ, nhất là những hăng như Sony, và nó trở thành một phương thức gắn kết công nhân viên với hăng. "Tôi quyết định rằng tôi cũng muốn kiểu gắn kết như thế với Apple," Jobs nhớ lại.

 

Sony, với thái độ trân trọng phong cách, đă đặt hàng nhà thiết kế trứ danh Issey Miyake sáng tạo nên những bộ đồng phục cho riêng ḿnh. Đó là một chiếc áo bảo hộ bằng vải sợi nilon tổng hợp với tay áo có thể kéo khóa cho rời ra để trở thành một chiếc áo vest. "Thế nên tôi gọi cho Issey và đề nghị ông ấy thiết kế một mẫu vest cho Apple," Jobs kể. "Tôi trở về với mấy kiểu mẫu và bảo mọi người là nếu tất cả mà mặc những chiếc vest này th́ tuyệt lắm. ôi trời, tôi bị la ó phản đối rầm rầm. Ai nấy đều ghét cay ghét đắng cái ư tưởng này." Tuy vậy, trong quá tŕnh đó, Jobs đă trở thành bằng hữu thân thiết với Miyake và thường xuyên ghé thăm ông bạn. Jobs c̣n bắt đầu thích ư tưởng sẽ có một bộ đồng phục cho riêng ḿnh, bởi cả tính tiện dụng thường nhật của nó (cơ sở hợp lí Jobs luôn đ̣i hỏi) và năng lực chuyển tải một phong cách mang dấu ấn cá nhân. "Thế là tôi đề nghị Issey chế ra cho tôi mấy chiếc áo thun cao cổ màu đen mà tôi thích, và Isey may cho tôi khoảng chừng trăm cái." Jobs nhận thấy vẻ ngạc nhiên của tôi khi ông kể chuyện này, thế là ông ra dấu chỉ vào chỗ áo chất đống trong tủ. "Đó tôi mặc đấy," ông nói. "Tôi có đủ áo để mặc đến hết cả đời."

 

Bất chấp bản tính chuyên quyền độc đoán của ḿnh - không bao giờ cung kính trước bệ thờ đồng thuận - Jobs lại nỗ lực hết sức để nuôi dưỡng văn hóa cộng tác ở Apple. Rất nhiều công ty tỏ ra tự hào v́ ít họp hành. Jobs lại có rất nhiều: một phiên họp nhân sự cao cấp mỗi thứ Hai, một phiên họp chiến lược tiếp thị tất cả các chiều thứ Tư, và các phiên họp đánh giá sản phẩm liên tu bất tận. Luôn dị ứng với PowerPoint và các h́nh thức tŕnh chiếu khuôn mẫu cứng nhắc, Jobs khăng khăng rằng mọi người ngồi quanh bàn cứ việc quẳng ra các vấn đề từ mọi khía cạnh và quan điểm khác nhau từ những pḥng ban chuyên môn riêng biệt.

 

Bởi Jobs tin rằng lợi thế to lớn của Apple chính là tính tích hợp của toàn bộ công cụ - từ thiết kế đến phần cứng, phần mềm và nội dung - nên ông muốn tất cả các bộ phận trong công ty cũng phải làm việc song song với nhau. Những cụm từ ông luôn dùng là "cộng tác sâu sắc" và "kĩ thuật đồng quy." Thay v́ một quy tŕnh phát triển trong đó sản phẩm sẽ được chuyển tiếp liên tục từ khâu kĩ thuật sang thiết kế tới sản xuất tới tiếp thị và phân phối, những pḥng ban riêng biệt này cộng tác đồng thời với nhau. "Phương pháp của chúng tôi là phát triển những sản phẩm tích hợp, và điều đó đồng nghĩa với việc quy tŕnh của chúng tôi cũng phải mang tính tích hợp và cộng tác," Jobs nói.

 

Cách tiếp cận này cũng được áp cả vào việc tuyển dụng những vị trí chủ chốt. Jobs sẽ cho các ứng cử viên gặp gỡ những lănh đạo hàng đầu của công ty - Cook, Tevanian, Schiller, Rubinstein, Ive chứ không chỉ là người phụ trách từng bộ phận riêng lẻ mà các ứng viên này muốn làm việc. "Rồi tất cả chúng tôi sẽ họp lại với nhau mà không có ứng cử viên đó và nói chuyện xem liệu người đó có phù hợp không," Jobs nói. Mục tiêu của Jobs là đề cao cảnh giác "cơn bùng nổ những kẻ đần" dẫn tới hệ quả là một công ty bị đệm bởi những người có năng lực thứ cấp: Với đa phần các thứ trên cuộc đời này, mức chênh lệch giữa tốt nhất và trung b́nh chỉ là 30% hay khoảng vậy. Chuyến bay tốt nhất, bữa ăn tốt nhất, nó có thể hơn 30% so với chuyến bay, bữa ăn b́nh thường của anh. Cái mà tôi nh́n thấy ở Woz chính là một người cừ hơn 50 lần so với một kĩ sư b́nh thường. Anh ta có thể tổ chức những cuộc họp ngay trong đầu ḿnh. Đội chế tạo Mac chính là một nỗ lực nhằm xây dựng một nhóm cộng tác toàn diện như thế, toàn các tuyển thủ hạng A. Mọi người đều bảo là họ sẽ không thể ḥa hợp với nhau, rằng họ ghét phải làm việc cùng nhau. Nhưng tôi nhận ra rằng các tuyển thủ hạng A chỉ thích làm việc với các tuyển thủ hạng A, họ chỉ không thích làm việc với tuyển thủ hạng c thôi. Tại Pixar, đó là một công ty chỉ gồm toàn các tuyển thủ hạng A. Khi tôi quay trở lại Apple, đó chính là điều tôi quyết định phải gắng làm cho bằng được. Anh cần phải có một quy tŕnh tuyển dụng cộng tác. Khi chúng tôi tuyển ai đó vào, kể cả là họ có làm việc trong mảng tiếp thị đi chăng nữa, tôi cũng sẽ sắp xếp để họ nói chuyện với các chuyên viên thiết kế và các kĩ sư. H́nh mẫu của tôi là J. Robert Oppenheimer. Tôi có đọc về kiểu người mà ông kiếm t́m cho dự án chế tạo bom nguyên tử. Tôi th́ chẳng thể nào bén gót nổi ông ấy, nhưng đó là thứ mà tôi khao khát làm được.

 

Quy tŕnh này có thể rất đáng sợ, nhưng Jobs rất có con mắt tinh đời nhận ra nhân tài. Khi công ty t́m kiếm chuyên viên thiết kế giao diện đồ họa cho hệ điều hành mới của Apple, Jobs nhận được email từ một anh chàng trẻ tuổi và mời cậu đến. ứng viên này quá hồi hộp, và buổi gặp gỡ không suôn sẻ cho lắm. Cuối ngày hôm đó, Jobs t́nh cờ đụng phải cậu, lúc ấy đang chán chường ngồi bên ngoài hành lang. Anh chàng hỏi liệu rằng cậu ta có thể trưng ra cho Jobs thấy một trong những ư tưởng của ḿnh không, thế là Jobs nh́n qua vai cậu và trông thấy một bản chạy thử nho nhỏ, sử dụng Adobe Director, một phương thức để sắp xếp nhiều biểu tượng hơn vào thanh ngang cuối màn h́nh. Khi anh chàng di con trỏ qua các biểu tượng chen chúc nhau chỗ thanh ngang, con trỏ mô phỏng một chiếc kính phóng đại và làm cho bong bóng của mỗi biểu tượng bung ra to hơn.

 

"Tôi thốt lên, "ôi Chúa ơi," và tuyển cậu ấy ngay lập tức," Jobs nhớ lại. Chức năng này trở thành một phần dễ mến của Mac osx, và chuyên viên thiết kế này sau đó tiếp tục sáng tạo nên những chức năng như là cuốn trang quán tính cho màn h́nh đa cảm ứng (một chức năng thú vị khiến cho màn h́nh vẫn tiếp tục trượt thêm chút xíu sau khi bạn đă dừng cuốn trang.) Những kinh nghiệm của Jobs tại NeXT giúp ông chín chắn hơn nhiều, nhưng chẳng khiến cho ông vui tính thêm mấy. ông vẫn không có bằng lái chiếc Mercedes và vẫn cứ đậu xe vào lô dành cho người tàn tật, đôi lúc c̣n bành trướng ra tận hai lô. Việc này đă trở thành tṛ châm biếm cho mọi người. Nhân viên Apple chế ra các bảng hiệu, trên đó có đề "Đậu Chỗ Khác" và ai đó c̣n vẽ lên lô của người tàn tật biểu tượng xe đẩy với logo Mercedes.

 

Ai ai cũng được cho phép, thậm chí là khuyến khích đương đầu với Jobs và đôi khi ông cũng tỏ ư tôn trọng họ v́ điều đó. Nhưng bạn phải chuẩn bị sẵn sàng cho việc ông ấy tấn công bạn, thậm chí là nhai đầu bạn luôn, trong lúc ông xử lí các ư tưởng của bạn. "Ngay lúc ấy th́ đừng ḥng bạn thắng cuộc tranh luận với Jobs, nhưng đôi khi, đến chung cục, th́ bạn lại giành phần thắng," James Vincent, một chuyên viên quảng cáo sáng tạo trẻ tuổi làm việc với Lee Clow kể lại. "Bạn tŕnh lên ư tưởng ǵ đó và ông ta tuyên bố, "Đấy là một ư ngu xuẩn,' rồi sau đấy ông ta quay trở lại và bảo, "Chúng ta sẽ phải làm thế này này.' Và bạn muốn thốt lên là, "Đấy là cái tôi đă tŕnh cho ông hai tuần trước và ông bảo là ư tưởng ngu xuẩn c̣n ǵ.' Nhưng bạn không thể làm thế được.

 

Thay vào đó, bạn sẽ nói, Thật là một ư tưởng tuyệt vời, chúng ta làm vậy đi." Mọi người cũng phải dần quen với những lời quả quyết thỉnh thoảng cũng sai lầm và phi lí trí của Jobs. Đối với cả gia đ́nh lẫn đồng nghiệp, ông ta có xu hướng tuyên bố, chắc như đinh đóng cột - những thông tin khoa học và lịch sử chẳng mấy tính xác thực. "Có những thứ ông ấy hoàn toàn mù tịt, mà chỉ v́ phong cách điên rồ cùng thói quyết đoán tuyệt đối, ông ấy có thể thuyết phục người ta rằng ông ấy biết rơ ḿnh đang nói về cái ǵ," Ive kể. Anh miêu tả nét tính cách này của Jobs là "gần gũi đến lạ ḱ". Thế nhưng với con mắt coi trọng chi tiết, Jobs đôi khi lại chộp trúng vào những thứ nhỏ li ti mà người khác bỏ qua. Lee Clow nhớ lại lần trưng ra cho Jobs một đoạn trích quảng cáo, có một chút chỉnh sửa nho nhỏ mà Jobs đă yêu cầu, thế là, Clow bị công kích bằng một tràng rủa xả về chuyện đoạn quảng cáo đă bị phá hoại hoàn toàn như thế nào. "ông ta phát hiện ra là tụi tôi đă bỏ đi hai khung h́nh thừa, một thứ thoáng qua đến mức gần như không thể nào để ư thấy," Clow kể. "Nhưng ông ta th́ muốn đảm bảo chắc chắn rằng một h́nh ảnh phải xuất hiện vào đúng khoảnh khắc của một nhịp nhạc nào đó, và ông ta hoàn toàn đúng."

 

Từ iCEO đến CEO

 

Ed Woolard, người chỉ dẫn cho Jobs trong ban quản trị Apple, đă phải thúc bách Jobs suốt hơn hai năm trời để từ bỏ cụm từ "lâm thời" đằng trước chức danh CEO của ông. Không chỉ từ chối việc cam kết bất cứ thứ ǵ, Jobs c̣n làm mọi người băn khoăn v́ chỉ nhận lương 1 USD mỗi năm và không lấy bất cứ quyền chọn cổ phiếu nào. "Tôi kiếm được 50 xu v́ có mặt ở đây," ông vẫn thích đùa như vậy, "c̣n 50 xu kia th́ c̣n tùy vào hiệu quả làm việc." Kể từ khi Jobs quay lại hăng hồi tháng Bảy năm 1997, cổ phiếu Apple đă tăng từ mức dưới 84 USD lên trên 102 USD vào thời điểm đỉnh cao của bong bóng Internet hồi đầu năm 2000. Woolard đă van nài Jobs chí ít hăy nhận lấy khoản nhượng cổ phiếu khiêm tốn nào đó từ năm 1997, nhưng Jobs đă từ chối và đáp rằng, "Tôi không muốn những người làm việc cùng tôi ở Apple nghĩ rằng tôi quay lại chỉ để kiếm tiền." Nếu như ông nhận khoản nhượng khiêm tốn ấy, nó sẽ trị giá tới 400 triệu USD. Thay vào đó, ông chỉ kiếm được khoản 2,5 USD trong giai đoạn đó.

 

Lí do chủ yếu khiến Jobs khăng khăng giữ lấy chức danh lâm thời của ḿnh chính là cảm giác thấp thỏm về tương lai của Apple. Nhưng vào thời điểm năm 2000 tới gần, rơ ràng là Apple đă hồi phục, và đó là nhờ Jobs. Ông có một chuyến đi dạo rất lâu với Laurene và bàn bạc một việc mà với đa phần mọi người giờ đây, chỉ là chuyện đương nhiên phải thế, nhưng với ông, vẫn cứ là một phen đàm phán lớn. Nếu ông từ bỏ cụm từ "lâm thời", Apple có thể là nền móng cho những thứ ông mường tượng ra, bao gồm cả khả năng phát triển Apple thành những sản phẩm vượt ngoài lĩnh vực máy tính. Ông quyết định sẽ làm như vậy.

 

Woolard run rẩy v́ xúc động, ông đề xuất rằng ban giám đốc đồng ư trao cho Jobs một khoản quyền chọn cổ phiếu khổng lồ. "Để tôi nói thẳng với anh nhé," Jobs đáp. "Tôi thích có một chiếc chuyên cơ hơn. Chúng tôi vừa có đứa con thứ ba. Tôi không thích những chuyến bay thương mại nữa. Tôi muốn đưa cả nhà đến Hawaii. Lúc nào công cán sang phương Đông, tôi muốn có được những phi công tôi đă quen biết." Jobs trước nay chưa bao giờ là kiểu người có thể tỏ ra nhũn nhặn và kiên nhẫn trên một chiếc máy bay hay một phi trường thương mại, kể cả trước khi ủy ban An toàn Vận tải ra đời. Larry Ellison, thành viên ban giám đốc có chiếc phi cơ mà thi thoảng Jobs vẫn trưng dụng (Apple đă chi trả Ellison 102 ngh́n đô-la trong năm 1999 cho việc Jobs sử dụng chiếc máy bay này) th́ không gợn chút e sợ nào. "Với những ǵ Steve Jobs đă làm, chúng ta phải cấp cho anh ta đến năm cái máy bay ấy chứ!" Ellison lập luận, về sau ông nói, "Đó là món quà cảm ơn hoàn hảo cho Steve, anh ấy đă cứu Apple mà chưa hề nhận chút đền đáp nào." Thế là Woolard vui sướng hiện thực hóa ước nguyện của Jobs bằng một chiếc Gulfstream V và c̣n đề nghị Jobs nhận 14 triệu quyền chọn cổ phiếu. Jobs đưa ra phản ứng vượt ngoài dự tính, ông muốn nhiều hơn: 20 triệu quyền chọn. Woolard thất thủ và muộn phiền. Ban giám đốc với quyền hạn do các cổ đông ủy thác, chỉ được đề nghị 14 triệu quyền chọn. "Anh đă bảo là chẳng muốn cái ǵ, và tụi tôi đă cấp cho anh hẳn một chiếc máy bay, anh c̣n muốn ǵ nữa," Woolard cự nự.

 

"Trước nay tôi chưa từng đ̣i quyền chọn bao giờ," Jobs đáp, "nhưng anh đă đề xuất rằng nó có thể lên tới 5% tổng giá trị công ty tính theo quyền chọn, và đấy là thứ tôi muốn bây giờ." Đó là một tranh căi tủn mủn vào thời điểm đáng lẽ ra phải là giai đoạn vui vẻ tưng bừng. Cuối cùng, một giải pháp phức tạp đă được đưa ra, nhượng cho Steve Jobs 10 triệu cổ phần vào tháng Giêng năm 2000 định thời giá lúc bấy giờ nhưng được tính thời điểm nhượng quyền từ năm 1997, thêm một khoản nhượng sau đó vào năm 2001. Nhưng mọi việc càng khiến sự t́nh thêm trầm trọng khi cổ phiếu rớt giá cùng với cơn vỡ bung của bong bóng Internet. Jobs chưa bao giờ thực thi quyền chọn, và đến cuối năm 2001, ông yêu cầu công ty thay thế bằng một hợp đồng nhượng quyền chọn mới với giá thực hiện thấp hơn. Cuộc giành giật quyền chọn về sau vẫn c̣n quay trở lại ám ảnh cả công ty.

 

Cho dù không hề kiếm được lợi lộc nào từ các quyền chọn, chí ít ông cũng được tận hưởng chiếc phi cơ. Không có ǵ ngạc nhiên, Steve Jobs hao tâm tổn sức biết bao nhiêu quanh chuyện nội thất phi cơ được thiết kế ra sao. Việc này tiêu tốn của ông hơn một năm trời, ông sử dụng phi cơ của Ellison làm xuất phát điểm và tự thuê thiết kế cho riêng ḿnh. Chẳng mấy chốc Jobs đă làm chuyên viên thiết kế này phát điên. Lấy ví dụ, máy bay của Ellison có một cửa ra vào giữa các khoang với nút mở và một nút đóng. Jobs khăng khăng rằng máy bay của ông chỉ có một nút duy nhất có thể bật tắt thay đổi chức năng, ông không thích những chiếc nút bấm bằng thép không rỉ đánh bóng, thế là ông đ̣i phải thay thế chúng bằng những nút kim loại chuốt nhẵn. Nhưng cuối cùng, Jobs cũng có được chiếc phi cơ mong muốn, và ông cực ḱ mê thích nó. "Tôi so sánh phi cơ của anh ta và của tôi, và rơ ràng, tất cả những chi tiết thay đổi đều tốt hơn," Ellison nhận xét.

 

Đến hội thảo Macworld tháng Giêng năm 2000 ở San Francisco, Jobs trưng ra OSX - hệ điều hành mới của Macintosh, sử dụng ít nhiều phần mềm mà Apple đă mua lại của NeXT hồi ba năm về trước. Nó thật thích hợp, và cũng không hoàn toàn chỉ là ngẫu nhiên, khi Jobs cũng đồng ư tự sát nhập bản thân ḿnh vào hăng Apple vào cùng thời điểm NeXT OS tích hợp vào sản phẩm của Apple. Avie Tevanian đă lấy phần lơi Mach liên quan đến UNIX của hệ điều hành NeXT và biến nó thành lơi của Mac OS, được biết tới với tên gọi Darwin. Nó cung cấp bộ nhớ được bảo vệ, mạng lưới nâng cấp và chức năng đa nhiệm ưu tiên. Nó chính xác là những ǵ Macintosh cần đến, và nó sẽ trở thành nền tảng của hệ điều hành Mac từ đó trở về sau. Một số lời chỉ trích, trong đó có cả của Bill Gates, cho rằng rút cuộc Apple không sử dụng toàn bộ hệ điều hành NeXT.

 

Điều đó ít nhiều là sự thật, v́ Apple đă quyết định không nhảy vọt vào một hệ thống mới hoàn toàn mà thay vào đó là cải tiến hệ điều hành sẵn có. Phần mềm ứng dụng, được viết ra bởi hệ điều hành Macintosh vốn có, nh́n chung đều tương thích hoặc rất dễ đồng bộ với hệ điều hành mới, và người sử dụng Mac đă cập nhật hệ điều hành mới sẽ để ư thấy rất nhiều chức năng mới mẻ chứ không phải là một giao diện mới toanh.

 

Đương nhiên, những người ái mộ tại Macworld đón nhận tin tức này rất nồng nhiệt, và họ đặc biệt reo mừng khi Jobs trưng ra thanh đáy màn h́nh và cách các biểu tượng được phóng to lên chỉ nhờ lướt con trỏ lên chúng. Nhưng tràng pháo tay vang dội nhất bùng lên cho phần tuyên bố mà Jobs đă để dành cho đoạn kết của ông "ồ, và c̣n thêm một điều này nữa". Jobs nói về nhiệm vụ của ḿnh ở cả hai hăng Pixar và Apple, ông nói rằng ông cảm thấy dễ chịu v́ t́nh thế "hai chân hai thuyền" này phát huy hiệu quả. "Vậy nên ngày hôm nay tôi rất vui ḷng được tuyên bố rằng tôi sẽ loại bỏ từ "lâm thời' trong chức danh của ḿnh," ông nói với nụ cười rộng mở. Cả đám đông nhảy lên vui mừng, ḥ hét cứ như thể ban nhạc Beatles đă tái hợp. Jobs cắn môi, sửa lại gọng kính và bày tỏ thái độ khiêm nhường bặt thiệp. "Các bạn làm tôi lúc này đây thấy thật đặc biệt. Tôi đến chỗ làm hằng ngày và sát cánh với những con người kiệt xuất nhất hành tinh, ở cả Apple và Pixar.

 

Nhưng những công việc này giống những môn thể thao đồng đội vậy. Tôi xin nhận lời cảm ơn của các bạn, thay mặt tất cả mọi thành viên tại Apple."

 

 

Chương 28

 

CHUỔI CỬA HÀNG BÁN LẺ CỦA APPLE

Các quầy Thiên Tài và sa thạch Siena

 

 

Trải nghiệm khách hàng

 

Jobs ghét phải nhường quyền kiểm soát bất cứ thứ ǵ, nhất là khi nó có thể gây ảnh hưởng tới trải nghiệm khách hàng. Nhưng ông vấp phải một vấn đề. Có một phần trong cả quy tŕnh ông không cách nào khống chế nổi: trải nghiệm của việc mua một sản phẩm Apple trong cửa hàng.

 

Thời hoàng kim của Tiệm Byte đă lui vào dĩ văng. Việc bán hàng của ngành này đă chuyển dịch từ các cửa hàng chuyên về máy tính ở từng địa phương sang các chuỗi cửa hàng khổng lồ và những siêu trung tâm thương mại, nơi đa phần nhân viên bán hàng đều chẳng có chút kiến thức hay động lực nào để giải thích về bản chất khác biệt trong những sản phẩm của Apple. "Tất cả những ǵ người bán hàng quan tâm chỉ là sự quyến rũ của 50 đô-la mà thôi," Jobs nói. Các loại máy tính khác th́ cũng na ná như nhau, nhưng máy tính của Apple th́ sở hữu những chức năng tân tiến và giá tiền cao hơn. Jobs không muốn một chiếc iMac lại phải tọa trên giá giữa một chiếc hiệu Dell và một chiếc hiệu Compaq trong khi một nhân viên bán hàng vận đồng phục đọc làu làu đủ loại thông số kĩ thuật của từng chiếc một. "Trừ phi chúng ta t́m ra cách chuyển tải thông điệp của ḿnh đến với khách viếng thăm cửa hàng, nếu không chúng ta gay mất." Giữ bí mật tối đa, bắt đầu từ cuối năm 1999, Jobs bắt đầu phỏng vấn các giám đốc, những người có tiềm năng phát triển một chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple. Một trong những ứng viên này thể hiện nỗi đam mê dành cho thiết kế và cả ḷng nhiệt t́nh như con trẻ của một chuyên gia bán lẻ bẩm sinh: Ron Johnson, phó chủ tịch phụ trách sản phẩm tại hệ thống bán lẻ Target, người chịu trách nhiệm giới thiệu những sản phẩm có h́nh thức khác biệt, ví như sản phẩm ấm trà do Michael Graves thiết kế. "Steve dễ nói chuyện lắm," Johnson hồi tưởng lại buổi gặp gỡ đầu tiên của hai người. "Đột nhiên có một gă vận chiếc quần jean cũ với áo thun cao cổ đến, và anh ta bắt đầu tíu tít kể chuyện v́ sao anh ta lại cần những cửa hàng tuyệt hảo. Nếu Apple thành công, anh ta bảo, th́ chúng tôi sẽ ghi điểm về khoản đổi mới. Mà anh sẽ không đời nào thắng được, trừ khi anh có cách nào đó để giao tiếp với khách hàng."

 

Khi Johnson quay trở lại vào tháng Giêng năm 2000 để phỏng vấn một lần nữa, Jobs gợi ư họ nên đi dạo một lát với nhau. Họ đi tới Khu Tổ hợp Mua sắm Stanford trải rộng với 140 cửa hàng lúc 8 rưỡi sáng. Các cửa tiệm vẫn c̣n chưa mở cửa, vậy nên họ cứ dạo tới dạo lui khắp cả tổ hợp hết lượt này tới lượt khác và bàn tán xem nó được tổ chức ra sao, vai tṛ của những tiệm tạp hóa cỡ lớn như thế nào so với những cửa tiệm khác, và v́ đâu những cửa tiệm chuyên biệt một mặt hàng nào đó lại đạt được thành công.

 

Đến 10h, lúc các tiệm mở cửa, họ vẫn đang dạo qua dạo lại và tṛ chuyện, họ bước vào tiệm Eddie Bauer. Nó có một lối cửa thông ra khu tổ hợp và một lối khác thông ra băi đậu xe. Jobs quyết định rằng các cửa hàng của Apple sẽ chỉ nên có một lối ra vào, như vậy sẽ giúp việc kiểm soát trải nghiệm của khách hàng được dễ dàng hơn. Và cửa tiệm Eddie Bauer, như cả hai đều đồng t́nh nhận xét - quá dài và hẹp. Việc khách hàng nắm bắt ngay về mặt trực giác cách bố trí cửa hàng từ lúc vừa bước chân vào là rất quan trọng.

 

Trong khu tổ hợp này không có lấy một cửa hàng công nghệ, và Johnson lí giải nguyên do: Theo cách suy nghĩ thường t́nh của mọi người th́ một khách hàng nào đó, khi đưa ra một quyết định mua sắm lớn và không thường xuyên như là mua một chiếc máy tính, sẽ cam tâm t́nh nguyện lái đến những nơi kém phần thuận tiện nhưng có thể có được giá cả mềm hơn. Jobs không đồng ư.

 

Các cửa tiệm Apple phải nằm trong các khu thương mại và ở những tuyến phố chính - ở những nơi có lưu lượng người đi bộ đông đúc, bất kể đắt đỏ tới đâu. "Có thể chúng ta không bắt họ lái xe mười mấy cây số để đến coi sản phẩm của chúng ta ra sao, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể lôi kéo họ bước mười thước," ông nói. Nhất là, những người dùng Windows sẽ phải bị đánh úp: "Nếu họ có đi ngang qua, họ sẽ ghé vào chỉ v́ hiếu ḱ, nếu chúng ta khiến cho cửa hàng đủ chào mời hấp dẫn, và chỉ cần chúng ta có cơ hội trưng ra cho họ thấy những ǵ ta có, ta sẽ thắng." Johnson nói rằng quy mô của một cửa hàng chính là chỉ báo mức độ quan trọng của nhăn hàng đó.

 

"Thương hiệu Apple có lớn được bằng Gap không?" ông hỏi. Jobs đáp rằng nó lớn hơn nhiều. Johnson trả lời rằng các cửa hàng của Apple v́ thế sẽ phải lớn hơn. "Nếu không th́ các anh sẽ không được tương xứng đâu." Jobs miêu tả câu cách ngôn của Mike Markkula rằng một công ty tốt phải "quy tội" - nó phải chuyển tải những giá trị và tầm quan trọng của ḿnh trong mọi thứ nó làm ra, từ đóng gói đến tiếp thị sản phẩm. Johnson thích mê. Điều đó thực sự nên được áp dụng vào các cửa hàng đại diện cho công ty. "Cửa hàng sẽ trở thành mặt thể hiện giá trị vật chất của một thương hiệu," ông dự đoán, ông nói rằng khi c̣n trẻ, ông đă bước chân vào những cửa hàng đồ sộ như lâu đài, được ốp gỗ và tràn ngập không khí nghệ thuật mà Ralph Lauren đă sáng tạo nên trên phố 72 và Đại lộ Madison ở Manhattan. "Bất cứ khi nào tôi mua một chiếc áo phông polo, tôi đều nghĩ đến lâu đài ấy, một biểu hiện vật chất của những ư tưởng Ralph nảy ra," John kể. "Mickey Drexler đă thực hiện việc đó với Gap. Anh không thể nghĩ về một sản phẩm của Gap mà lại không nghĩ tới cửa tiệm hoành tráng của Gap với không gian thoáng sạch cùng những sàn gỗ, các bức tường màu trắng và hàng hóa xếp sắp ngăn nắp."

 

Tṛ chuyện xong, họ lái xe tới Apple, ngồi trong một gian pḥng họp và xem xét mấy sản phẩm của công ty. Không nhiều lắm, không đủ để lấp đầy các giá bày hàng của một cửa hiệu thông thường, nhưng đó lại là một lợi thế. Kiểu cửa hàng mà họ sẽ xây dựng, họ quyết định, sẽ phải hưởng lợi từ việc chỉ có số ít sản phẩm. Nó sẽ phải tối giản, thoáng khí và để chừa thật nhiều khoảng không để mọi người thử các sản phẩm. "Đa phần mọi người đều không biết ǵ về sản phẩm của Apple," Johnson nói. "Họ coi Apple như một niềm sùng kính. C̣n anh lại muốn chuyển nỗi ngưỡng vọng của họ thành cái ǵ đó sành điệu, th́ việc nắm trong tay một cửa tiệm phi thường, nơi ai nấy có thể thử các sản phẩm, sẽ giúp thực hiện điều đó." Chuỗi các cửa hàng sẽ quy tụ những nét riêng biệt của sản phẩm Apple: nghịch ngợm, dễ dùng, sáng tạo và nằm ở phía tươi sáng của lằn ranh giữa muộn phiền và kinh hăi.

 

Bản mẫu

 

Đến lúc Jobs tŕnh bày ư tưởng của ḿnh, ban giám đốc không mảy may xúc động. Tập đoàn máy tính Gateway đă thất bại thảm hại sau khi mở ra các cửa hiệu vùng ngoại ô, và lập luận của Jobs rằng ông sẽ làm tốt hơn v́ các cửa tiệm sẽ tọa lạc ở những địa điểm đắt tiền hơn - không hề đảm bảo điều ǵ, ít nhất là theo đánh giá chung. "Tư duy Khác biệt" và "Dành riêng cho những kẻ điên rồ," th́ rất hay nếu chỉ là những câu khẩu hiệu quảng cáo, nhưng ban giám đốc lại chần chừ trước việc biến chúng thành kim chỉ nam cho chiến lược của cả tập đoàn. "Tôi găi đầu găi tai và nghĩ rằng chuyện này thật là điên rồ," Art Levinson kể lại. ông là CEO của Genetech và mới gia nhập Apple hồi năm 2000. "Chúng ta chỉ là công ty nhỏ, một tay chơi ŕa ngoài. Tôi nói rằng tôi không chắc công ty có thể ủng hộ thứ ǵ đó như vây." Ed Woolard cũng tỏ ư hoài nghi. "Gateway đă thử và thất bại, trong khi Dell đang bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, không cần đến cửa hàng và họ đă thành công," ông lập luận. Jobs không mấy tán thưởng thái độ bàn lùi từ ban giám đốc. Lần cuối cùng xảy ra t́nh trạng ấy, ông đă thay thế phần lớn các thành viên ban giám đốc. Lần này, v́ những lí do cá nhân, thêm nữa, đă quá mệt với tṛ co kéo qua lại với Jobs, Woolard quyết định sẽ lùi bước. Nhưng trước khi làm vậy, ban giám đốc nhất trí thông qua hoạt động thử nghiệm với loạt bốn cửa hàng bán lẻ Apple.

 

Jobs có được một người ủng hộ trong ban giám đốc. Vào năm 1999, ông đă tuyển vào Millard "Mickey" Drexler, hoàng tử bán lẻ xuất thân từ khu Bronx. Hồi c̣n ở cương vị CEO của Gap, ông này đă biến đổi một chuỗi cửa hàng ủ rũ thành biểu tượng của văn hóa y phục thường ngày Mỹ. ông là một trong số ít những người trên đời này cũng thành công và hiểu biết ngang ngửa Jobs xét về khía cạnh những mong muốn về thiết kế, h́nh ảnh và người tiêu dùng. Thêm vào đó, Drexler khẳng định quyền kiểm soát từ- đầu-đến-cuối: cửa tiệm Gap chỉ bán sản phẩm Gap, và sản phẩm của Gap chỉ được bán gần như độc quyền trong các cửa hàng của Gap. "Tôi rời khỏi lĩnh vực kinh doanh cửa hàng bách hóa v́ tôi không thể chịu nổi cảnh không được kiểm soát sản phẩm của ḿnh, từ chỗ nó được sản xuất ra sao cho tới được bán ra thế nào," Drexler nói. "Steve đích xác là là một người mong muốn kiểm soát như vậy, đó là lí do tại sao tôi nghĩ anh ta tuyển tôi vào." Drexler đưa ra cho Jobs một lời khuyên: Bí mật xây dựng một bản mẫu cửa hàng gần khuôn viên Apple, trang bị nội thất hoàn chỉnh và rồi cứ chờ nguyên ở đó cho đến khi nào cảm thấy thực sự hài ḷng với nó. Vậy là Johnson và Jobs thuê một nhà kho bỏ không ở Cupertino. Cứ mỗi ngày thứ Ba trong ṿng sáu tháng, họ lại triệu tập các phiên họp thảo luận đưa ư tưởng suốt buổi sáng ở đó, trau chuốt lại triết lí bán lẻ của họ trong khi dạo bước trong không gian cửa hàng. Đó là một cửa hàng mô phỏng xưởng thiết kế của Ive, một chốn trú ẩn nơi Jobs, với lối tiếp cận dựa trên thị giác của ḿnh, có thể đưa ra những ư tưởng cách tân nhờ chạm vào và ngắm nh́n các phương án thiết kế trong quá tŕnh chúng hoàn thiện dần dần. "Tôi yêu cảm giác được một ḿnh thư thái dạo bước ở đó, để kiểm tra xem nó ra sao," Jobs hồi tưởng.

 

Đôi khi ông cũng bắt Drexler, Larry Ellison và những người bạn chí thiết khác tới đó ngắm nghía. "Suốt bao nhiêu dịp cuối tuần, lúc không bắt chúng tôi phải xem những cảnh mới của phim Toy story th́ ông ấy lại ép phải đến chỗ nhà kho và ngắm nh́n mô h́nh cửa hiệu," Ellison kể. "ông ấy bị ám ảnh bởi mọi chi tiết thẩm mỹ và trải nghiệm dịch vụ khách hàng. Mọi chuyện cứ thế, đến mức mà tôi phải kêu lên, "Steve, tôi sẽ không đời nào đến thăm anh nếu anh bắt chúng tôi đến chỗ cửa hàng một lần nữa."

 

Oracle, công ty của Ellison khi đó đang phát triển phần mềm cho hệ thống thu ngân cầm tay, để tránh phải sử dụng quầy tính tiền. Một lần viếng thăm, Jobs đă thúc Ellison phải t́m ra cách nào đấy để hợp lí hóa quy tŕnh nhờ loại bỏ bước nào đó không cần thiết, ví như đưa thẻ tín dụng hay in biên lai. "Nếu nh́n vào cửa hàng và sản phẩm, anh sẽ thấy ngay nỗi ám ảnh của Steve với vẻ đẹp ở dạng h́nh giản dị - thứ chủ nghĩa tối giản duy mỹ và tuyệt vời của Bauhaus, vươn cả một quăng dài, ra tới tận quy tŕnh thu ngân ở cửa hàng," Ellison nói. "Nó đồng nghĩa với số bước tuyệt đối tối thiểu. Steve đă đưa cho chúng tôi công thức chính xác, sát sao rằng anh ta muốn hệ thống thu ngân phải hoạt động thế nào."

 

Khi Drexler đến thăm nguyên mẫu cửa hàng, ông đưa ra vài lời phê b́nh: "Tôi nghĩ là không gian đă bị băm vụn và chưa đủ thoáng sạch. Có quá nhiều chi tiết kiến trúc và màu sắc rối rắm." ông nhấn mạnh rằng một khách hàng phải có thể bước vào không gian bán hàng và, chỉ với một cái quét mắt, đă hiểu rơ được cả luồng bài trí. Jobs tán đồng rằng sự đơn giản và ít chi tiết gây xao lăng chính là những yếu tố then chốt của một cửa hàng tuyệt vời, hệt như với sản phẩm vậy.

 

"Sau đó, Jobs đă xác định chắc chắn," Drexler nói. "Tầm nh́n của Jobs là kiểm soát tuyệt đối toàn bộ trải nghiệm sản phẩm của ông ta, từ chỗ nó được thiết kế ra sao cho tới việc nó được bán ra thế nào."

 

Vào tháng 10 năm 2000, gần đến thời điểm mà Jobs ngỡ rằng đoạn cuối của quy tŕnh, Johnson choàng tỉnh lúc nửa đêm, ngay trước buổi họp thứ Ba hằng tuần với một suy nghĩ đau đớn: Bọn họ đă phạm phải một sai lầm căn cốt nào đó. Họ đang tổ chức cửa hàng quanh mỗi ḍng sản phẩm chính yếu của Apple, với các khu vực dành cho PowerMac, iMac, iBook và PowerBook.

 

Nhưng Jobs đă bắt đầu phát triển một ư tưởng mới: chiếc máy tính như một trục trung tâm cho tất cả các hoạt động số của bạn. Nói cách khác, máy tính của bạn có thể xử lí cả các đoạn phim và h́nh ảnh từ máy chụp h́nh của bạn, và có lẽ một ngày nào đó là cả máy nghe nhạc và các bài hát, những cuốn sách và tạp chí của bạn nữa. Suy nghĩ trước b́nh minh của Johnson là các cửa tiệm phải sắp xếp các phần trưng bày không chỉ xoay quanh bốn ḍng máy tính của công ty, mà phải xoay quanh những thứ mà con người ta có thể sẽ muốn thực hiện. "Lấy ví dụ, tôi nghĩ nên có một khu phim ảnh, nơi chúng tôi bày ra đủ các máy Mac và PowerBook chạy iMovie và cho bạn thấy rằng bạn có thể truy xuất thẳng từ máy quay của ḿnh rồi biên tập lại." Thứ Ba đó, Johnson đến văn pḥng Jobs từ sớm và nói cho Jobs nghe về nhận thức đột ngột của ông, rằng họ cần phải tái tổ chức các cửa hàng. Johnson đă từng nghe những câu chuyện kể về giọng lưỡi ngoa ngoắt của sếp ḿnh, nhưng ông vẫn chưa cảm thấy nó quăng ra - cho đến thời điểm này. Jobs phun trào. "Anh có biết cái thay đổi này lớn đến cỡ nào không?" Jobs gào lên. "Tôi đă xoay sở với cái cửa hàng này suốt sáu tháng, mà bây giờ anh lại muốn thay đổi mọi thứ à!" Jobs đột nhiên im bặt. "Tôi mệt lắm rồi. Tôi không biết liệu có thể thiết kế một cửa hàng khác từ đống xà bần này không."

 

Johnson cũng câm lặng luôn, và Jobs yêu cầu ông ta cứ như vậy. Trên chuyến xe chạy tới chỗ mô h́nh cửa hàng, nơi mọi người đă tề tựu chuẩn bị cho cuộc họp thứ Ba thường lệ, Jobs bảo Johnson đừng nói ǵ, với ông và cả các thành viên khác của đội. Vậy là chuyến xe kéo dài bảy phút diễn ra trong im lặng. Khi họ đến nơi, Jobs đă xử lí thông tin xong xuôi. "Tôi biết là Ron đă đúng," ông nhớ lại. Vậy là trước vẻ kinh ngạc của Johnson, Jobs khai màn cuộc họp bằng lời tuyên bố,

 

"Ron nghĩ rằng chúng ta đă nh́n nhận sai lầm. Anh ấy nghĩ rằng cửa hàng phải được tổ chức lại, không phải xoay quanh sản phẩm mà thay vào đó, là xoay quanh những ǵ người sử dụng muốn làm." Một chút ngừng lời, rồi Jobs tiếp tục. "Các bạn biết đấy, Ron nói đúng." ông nói rằng họ sẽ làm lại thiết kế, mặc dù việc này nhiều khả năng sẽ làm buổi triển lăm giới thiệu dự tính vào tháng Giêng phải chậm lại tới ba hay bốn tháng. "Chúng ta chỉ có duy nhất một cơ hội để thực hiện nó chính xác thôi."

 

Jobs (và tất cả đội của ông khi đó) rất thích được kể lại chuyện tất cả mọi thứ ông đă thực hiện đâu ra đó chỉ cần có một giây trước khi ông nhấn nút quay lại từ đầu. Mỗi trường hợp như vậy, ông phải làm lại thứ ǵ đó mà ông phát hiện ra là vẫn chưa hoàn hảo. Ông kể về chuyện ông đă làm vậy với bộ phim Toy story, khi nhân vật chàng cao bồi Woody bị phát triển lên thành một "tên khốn", và một vài lượt là với chiếc máy Macintosh nguyên bản. "Nếu có điều ǵ đó chưa thật đúng đắn, bạn không thể chỉ lờ tịt nó đi và bảo là bạn sẽ chỉnh sửa sau," ông nói. "Đó là cách các công ty khác vẫn làm."

 

Khi bản mẫu cửa hàng có chỉnh sửa đă được hoàn thiện vào tháng Giêng năm 2001, Jobs cho phép ban giám đốc đến thăm quan lần đầu tiên, ông giải thích những triết lí phía sau phương án thiết kế bằng cách phác họa trên tấm bảng trắng; ṛi ông cùng các thành viên ban giám đốc lên chiếc xe tải nhẹ để đi hết chặng đường dài hai dặm. Khi họ nh́n thấy những ǵ Jobs và Johnson đă xây dựng được, họ đồng loạt nhất trí việc tiếp tục triển khai. Ban giám đốc cũng đồng t́nh rằng cửa hiệu này sẽ đưa mối quan hệ giữa bán lẻ và h́nh ảnh thương hiệu lên một tầng bậc mới. Nó cũng sẽ đảm bảo chắc chắn rằng khách hàng không chỉ coi những chiếc máy tính Apple đơn thuần chỉ là sản phẩm hàng hóa như là Dell hay Compaq.

 

Nhưng đa phần các chuyên gia bên ngoài th́ lại không tán đồng. "Có lẽ đă đến lúc Steve Jobs từ bỏ cái lối tư duy quá ư khác biệt," tờ Business Week viết như vậy trong một bài luận với tiêu đề "Xin lỗi Steve, đây là lí do tại sao các cửa hàng Apple sẽ chẳng đi đến đâu." Cựu giám đốc tài chính của Apple - Joseph Graziano được dẫn lời như sau, "Vấn đề của Apple là nó vẫn cứ tin rằng cách để công ty tăng trưởng là phục vụ món cá hồi cho một thế giới cơ hồ đă măn nguyện với món phó mát kèm khoai tây chiên gịn rồi." C̣n nhà cố vấn bán lẻ David Goldstein th́ tuyên bố,

 

"Tôi cho mấy cửa hàng đó hai năm trước khi chúng phải tắt điện v́ một sai lầm cực ḱ đau đớn và đắt đỏ."

 

Gỗ, Đá, Thép, Kính

 

Vào ngày 19 tháng Năm năm 1001, cửa hàng bán lẻ Apple đầu tiên khai trương ở Tyson's Corner, bang Virginia với những quầy hàng màu trắng bóng loáng, sàn gỗ tẩy trắng và một tấm bích chương "Tư duy Khác biệt" khổng ḷ h́nh John và Yoko trên giường. Những người theo chủ nghĩa hoài nghi đă nhầm to. Các cửa hàng của Gateway chỉ có trung b́nh 250 khách ghé thăm mỗi tuần. Đến năm 2004, các cửa tiệm Apple đón trung b́nh 5.400 khách mỗi tuần.

 

Vào năm đó, các cửa hàng đạt doanh thu 1,2 tỷ đô-la, lập một kỉ lục mới trong ngành bán lẻ do đă cán mốc tỷ đô-la. Hoạt động bán hàng ở mỗi cửa hàng đều được lập bảng kê mỗi bốn phút một lần thông qua phần mềm của Ellison, cung cấp thông tin trực tiếp đối với việc làm thế nào để đồng nhất quy tŕnh sản xuất, cung ứng và các kênh bán hàng.

 

Trong khi các cửa hàng mỗi ngày một nở rộ, Jobs vẫn tham gia chặt chẽ trong từng khía cạnh nhỏ. Lee Clow nhớ lại, "Tại một trong những buổi họp tiếp thị của chúng tôi ngay trước khi khai trương các cửa hàng, Steve yêu cầu phải dành ra tới nửa tiếng đồng hồ để quyết định xem sắc độ xám nào th́ phù hợp với các kí hiệu của pḥng vệ sinh." Hăng thiết kế nội thất của Bohlin Cywinski Jackson th́ thiết kế các cửa hàng mang tính nhận diện thương hiệu, nhưng Jobs mới là người đưa ra những quyết định then chốt.

 

Jobs đặc biệt chú trọng vào các đợt cầu thang, chúng lặp lại chiếc cầu thang mà ông đă sáng tạo nên ở NeXT. Khi ông đến thăm các cửa hàng đang trong quá tŕnh xây dựng, mười lần như một, ông đều đề nghị thay đổi cầu thang. Tên của ông được đưa vào vị trí nhà phát minh chủ đạo trong hai tấm giấy đăng kí sáng chế cầu thang, một là cho kiểu dáng trong suốt bao gồm các bậc cầu thang lát-kính-toàn-bộ và các tấm kính trự lực được tán với bằng đinh titan, cái c̣n lại là cho hệ thống kĩ thuật sử dụng một đơn vị kính nguyên khối bao gồm nhiều lá thủy tinh cẤn mỏng chồng lên nhau nhằm nâng đỡ các khối nặng.

 

Vào năm 1985, khi bị hất cẳng khỏi Apple trong nhiệm ḱ đầu tiên, Jobs đă đến nước Ư và cực ḱ ấn tượng bởi chất đá xám trên những lối đi ở thành phố Florence. Vào năm 2002, khi ông rút ra kết luận rằng lớp lát sàn gỗ sáng màu trong các cửa hàng bắt đầu trông như là lối đi ngoài vỉa hè - một mối bận tâm khó mà tưởng tượng là có thể hành hạ ai đó kiểu như Steve Ballmer, CEO của Microsoft - th́ Jobs muốn sử dụng loại đá xám kia để thay thế. Một trong số các đồng sự của Jobs thúc giục rằng họ có thể mô phỏng màu sắc và chất liệu đá, sử dụng bê- tông, như vậy sẽ rẻ được hơn mười lần, nhưng Jobs quả quyết rằng nó phải là đá nguyên chất mới được. Sa thạch Pietra Serena màu xám-xanh với chất liệu vân tinh xảo, có xuất xứ từ một mỏ thuộc sở hữu gia đ́nh - II Casone ở Firenzuola, ngoại ô Florence.

 

"Tụi tôi chỉ chọn được 3% tổng số đá khai thác từ ḷng núi, v́ nó có sắc độ và mạng đường vân đá cũng như độ tinh khiết chính xác," Johnson nói. "Steve quả quyết rằng chúng tôi phải có được màu sắc đích xác và nó phải là một thứ chất liệu với mức độ hoàn mỹ nhất." Vậy là các nhà thiết kế ở Florence chọn ra đúng những tảng đá được khai thác, rồi giám sát việc xẻ chúng ra thành những phiến vuông vắn, và đảm bảo mỗi viên gạch lại được đánh dấu bằng một tấm dán để chắc chắn rằng chúng sẽ được lát xuống ngay sát cạnh những viên đá vừa cặp với nó." "Một điều anh nên biết: đó chính là loại đá thành Florence sử dụng cho các lối đi, đảm bảo với anh rằng nó có thể chống chịu được thử thách của thời gian," Johnson nói.

 

Một chi tiết đáng chú ư nữa của các cửa hàng chính là Quầy Thiên Tài (Genius Bar).

 

Johnson đưa ra ư kiến này trong một chuyến công tác kết hợp nghỉ dưỡng (retreat) với cả nhóm. Ông đă yêu cầu các thành viên miêu tả về dịch vụ tốt nhất mà họ từng tận hưởng. Phần lớn mọi người đều nhắc đến những trải nghiệm hay ho ở mấy khách sạn như Four Seasons hay Ritz-Carlton. Vậy là John cử năm viên quản lư cửa hàng đầu tiên đến chương tŕnh huấn luyện của Ritz-Carlton và đưa ra ư tưởng sao phỏng lại thứ ǵ đó giữa bàn chăm sóc khách hàng và quầy bar.

 

"Nếu chúng ta sắp đặt ở quầy đó những con người thông minh nhất ở Mac th́ sao nhỉ," ông nói với Jobs. "Chúng ta có thể gọi nó là Quầy Thiên tài."

 

Jobs bảo ư tưởng ấy thật dở tệ. ông thậm chí c̣n phản đối tên gọi. "Anh không thể gọi họ là thiên tài được," ông bảo. "Họ là những kẻ gàn. Họ không có những kĩ năng con người để chuyển tải thứ ǵ đó gọi là quầy thiên tài đâu." Johnson cứ tưởng là ḿnh đă thua, nhưng ngày hôm sau ông t́nh cờ đụng phải luật sư trưởng của Apple, ông này bảo, "Tiện đây, Steve vừa mới bảo tôi đi đăng kí nhăn hiệu cho cái tên "quầy thiên tài'".

 

Rất nhiều đam mê của Jobs đă tụ hội về cửa hàng trên Đại lộ số Năm của Manhattan, được khai trương hồi năm 2006: một khối lập phương, một cầu thang đặc trưng, kính và đưa ra một lời tuyên bố tối đa thông qua chủ nghĩa tối thiểu. "Đó thực sự là cửa hiệu của Steve," Johnson nói. Mở cửa 24/7, nó xác thực thứ chiến lược kiếm t́m những địa điểm đặc trưng có lưu lượng giao thông cao bằng cách thu hút tới năm mươi ngh́n lượt khách mỗi tuần trong suốt năm đầu tiên. (Thử nhớ lại sức hút của cửa hàng Gateway th́ thấy: 250 lượt khách mỗi tuần.) "Cửa hàng này thu lợi trên mỗi mét vuông nhiều hơn bất cứ cửa hàng nào trên thế giới," Jobs tự hào bày tỏ vào năm 2010.

 

"Nó c̣n mang lại tổng doanh thu lớn hơn - bằng đô-la tuyệt đối - chứ không phải chỉ tính trên mỗi mét vuông đâu - so với bất cứ cửa hàng nào ở New York. Trong đó tính luôn cả các tiệm của Saks và Bloomingdale."

 

Jobs có thể khuấy động sự phấn chấn trông đợi cho các buổi khai trương cửa hàng với món năng khiếu mà ông đă sử dụng cho các buổi ra mắt sản phẩm. Mọi người bắt đầu lặn lội đến tận các buổi khai trương cửa hàng và chầu chực cả đêm ở bên ngoài ḥng trở thành một trong những khách đầu tiên được bước chân vào trong. "Cậu con trai ḥi đó mới 14 tuổi của tôi gợi ư buổi thức đêm xếp hàng đầu tiên của tôi ở Palo Alto, và trải nghiệm này hóa ra lại trở thành một sự kiện xă hội lí thú," Gary Allen, người chủ tŕ một trang web phục vụ những người ái mộ cửa hàng Apple, kể lại.

 

Description: http://vietmessenger.com/books/truyendich/tieusustevejobs18.jpg

New York's Fifth Avenue store

 

"Hai bố con thực hiện vài cuộc thức đêm xếp hàng như thế, trong đó có cả năm lần ở nước ngoài, và đă gặp gỡ rất nhiều người hay ho."

 

Vào tháng Bảy năm 2011, một thập kỉ kể từ thời điểm những cửa hàng đầu tiên được khai trương, tổng cộng đă có 326 cửa hàng Apple. Cửa hàng lớn nhất là ở Covent Garden, London, cao nhất là ở Ginza, Tokyo. Doanh thu trung b́nh hằng năm của mỗi cửa hàng là 9,8 tỷ USD. Nhưng các cửa hàng c̣n làm được nhiều hơn thế. Chuỗi cửa hàng này trực tiếp đóng góp vào 15% tổng doanh số của Apple nhờ tạo nên tiếng vang và lôi kéo sự chú ư đến nhăn hiệu, các cửa hàng giẤn tiếp góp phần quảng cáo rùm beng cho mọi động thái, mọi sản phẩm của công ty.

 

Kể cả trong lúc phải vật lộn chống lại những tác động của căn bệnh ung thư vào năm 2011, Jobs vẫn dành thời gian h́nh dung những dự án cửa hàng tương lai, ví như cửa hàng mà ông muốn xây dựng trong Nhà ga Trung tâm Thành phố New York. Một buổi chiều, ông cho tôi xem một bức h́nh cửa hàng ở Đại lộ số Năm và chỉ vào mười tám tấm ốp kính ở mỗi mặt. "Đây là thành tựu tiên tiến nhất của công nghệ chế tạo kính thời nay đấy," ông nói. "Chúng tôi c̣n tự chế ra những mẫu khuôn riêng để đúc kính đấy." Rồi ông lôi một bản vẽ kĩ thuật ra, trong đó mười tám ô kính được thay bằng bốn tấm khổng lồ. Đó là thứ tiếp theo mà ông muốn làm, ông nói. Một lần nữa, đó là một thách thức ở điểm giao cắt giữa thẩm mỹ và kĩ nghệ. "Nếu chúng tôi muốn thực hiện việc này với công nghệ hiện thời, chúng tôi sẽ phải làm cho khối lập phương này ngắn đi một phút mỗi chiều," ông bảo. "Mà tôi th́ không muốn làm thế. Nên chúng tôi phải chế mấy cái nồi hơi mới ở Trung Quốc vậy."

 

Ron Johnson không mấy rung động trước ư tưởng này. ông nghĩ rằng mười tám tấm ốp thực ra trông đẹp hơn bốn tấm. "Kích cỡ cửa hàng mà chúng ta đang có hiện nay phối hợp tuyệt diệu với những hàng cột của Ṭa nhà GM," ông nói. "Nó sáng lấp lánh như là chiếc hộp trang sức vậy. Tôi nghĩ là nếu để kính quá trong suốt, th́ gần như chắc chắn sẽ trượt đi thành sai lầm ngay." ông tranh căi điểm này với Jobs, nhưng chẳng ích ǵ. "Khi công nghệ cho phép điều ǵ đó mới, ông ta muốn tận dụng ngay lập tức,''Johnson nói. "Thêm nữa, với Steve, ít hơn luôn là nhiều hơn, đơn giản hơn vẫn tốt hơn. Thế nên, nếu như anh có thể xây một cái hộp kính với ít thành phần hơn, tức là nó tốt hơn, nó đơn giản hơn, và nó ở tuyến đầu của công nghệ tiên tiến. Đó chính là nơi Steve muốn ngự trị, với sản phẩm và với cả cửa hàng của ông ấy."

 

 

Chương 29

 

TRUNG TÂM SỐ

Từ iTunes tới iPod

 

 

Kết nối những dấu chấm

 

Cứ mỗi năm Jobs lại chọn những nhân viên giá trị nhất của ḿnh cho một chuyến hành quân bí mật, được ông gọi là "Nhóm 100." Họ được chọn dựa trên một nguyên tắc đơn giản: những người bạn sẽ đem theo nếu như chỉ có thể chọn 100 người đi cùng bạn trên chiếc xuồng cứu hộ tới công ty tiếp theo, ở cuối mỗi chuyến đi, Jobs thường đứng trước một tấm bảng (ông thích những tấm bảng bởi nó cho ông sự kiểm soát tuyệt đối và chúng mang lại sự tập trung) và hỏi, "10 thứ chúng ta nên làm tiếp theo là ǵ?" Mọi người sẽ chiến đấu để đưa ư tưởng của ḿnh vào danh sách.

 

Jobs sẽ viết chúng ra, và gạch đi những cái ông thấy tệ. Sau một loạt những mánh khóe, họ đưa ra được một danh sách gồm 10 ư tưởng. Sau đó Jobs sẽ gạch bỏ 7 ư tưởng dưới cùng và nói, "Chúng ta chỉ có thể làm 3".

 

Năm 2001, Apple đă hồi sinh mảng máy tính cá nhân của ḿnh. Đó là lúc để tư duy khác biệt. Một loạt các hướng đi mới ở đầu danh sách trên tấm bảng của ông năm đó.

 

Ở thời điểm đó, không khí ảm đạm có nguồn góc từ lĩnh vực kỹ thuật số. Bong bóng dot-com đă vỡ tung, sàn giao dịch NASDAQ giảm 50% so với đỉnh cao của nó. Chỉ có 3 công ty công nghệ có hoạt động quảng cáo trong giải Super Bowl tháng 1 năm 2001, so với 17 công ty của năm trước. Tuy nhiên, cảm giác về sự suy thoái c̣n đi xa hơn nữa. Suốt 25 năm kể từ khi Jobs và Wozniak sáng lập Apple, máy tính cá nhân là trung tâm của cuộc cách mạng số. Và giờ th́ các chuyên gia cho rằng vai tṛ trung tâm của nó đă chấm dứt. Nó đă "trưởng thành và trở nên tẻ nhạt," phóng viên Walt Mossberg của Wall Street Journal viết. Jeff Weitzen, CEO của Gateway tuyên bố "Chúng tôi đang tách mảng máy tính cá nhân khỏi vai tṛ trung tâm." Đó là lúc Jobs xúc tiến một chiến lược mới rất lớn có thể biến đổi Apple - và toàn bộ ngành công nghiệp công nghệ. Máy tính cá nhân, thay v́ bị đưa ra ngoài cuộc, sẽ được biến thành "một trung tâm số" dùng để phối hợp với nhiều loại thiết bị khác nhau, từ máy chơi nhạc cho tới máy quay phim, chụp ảnh. Bạn kết nối và đồng bộ tất cả các thiết bị với máy tính của ḿnh, nó có thể quản lư âm nhạc, ảnh, video, văn bản và tất cả các khía cạnh mà Jobs gẤn cho "phong cách số" của bạn. Apple sẽ không c̣n là một công ty máy tính nữa - thực tế nó đă bỏ từ đó ra khỏi tên của ḿnh - nhưng Macintosh sẽ được khôi phục để trở thành trung tâm của loạt thiết bị mới đầy bất ngờ, bao gồm iPod, iPhone và iPad.

 

Khi bước sang tuổi 30, Jobs đă làm một phép ẩn dụ với các album ca nhạc, ông trầm ngâm về việc v́ sao những người trên 30 lại phát triển những lối suy nghĩ cứng nhắc và trở nên thiếu sáng tạo. "Người ta bế tắc trong những lối ṃn, giống như những rănh trong một đĩa than, và họ không bao giờ thoát ra khỏi chúng," ông nói. ở tuổi 45, Jobs giờ đang sửa soạn thoát ra khỏi lối ṃn của ḿnh.

 

FireWire

 

Tầm nh́n của Jobs về việc máy tính của bạn sẽ trở thành trung tâm số bắt đầu từ một công nghệ có tên FireWire, được Apple phát triển đầu những năm 1990. Đó là một cổng kết nối tốc độ cao cho phép di chuyển các tập tin kỹ thuật số từ thiết bị này qua thiết bị khác. Những nhà sản xuất máy ảnh của Nhật Bản đă sử dụng chúng, và Jobs quyết định tích hợp nó trong phiên bản cập nhật của iMac phát hành tháng 10 năm 1999. Ông bắt đầu nh́n FireWire như một phần của hệ thống cho phép chuyển các video từ máy ảnh sang máy tính, nơi chúng có thể được sửa chữa và phân phối.

 

Để thực hiện điều đó, chiếc iMac cần một phần mềm xử lư video tốt. V́ thế Jobs đă tới gặp những người bạn cũ của ḿnh ở Adobe, công ty đồ họa số, và nhờ họ phát triển phiên bản mới dành cho Mac của Adobe Premiere, vốn đă phổ biến trên các máy tính Windows. Các nhà điều hành của Adobe đă khiến Jobs ngỡ ngàng khi thẳng thừng từ chối điều này. Họ nói rằng Macintosh có quá ít người dùng để khiến nó đáng giá. Jobs cực kỳ giận dữ và cảm thấy như ḿnh bị phản bội. "Tôi đă đặt Adobe vào trong kế hoạch, vậy mà họ lại bủn xỉn với tôi," ông trách móc. Adobe c̣n làm mọi thứ tệ hơn nữa khi không phát triển những chương tŕnh nổi tiếng khác, như Photoshop cho Mac OSX 1, mặc dù Macintosh rất phổ biến trong giới thiết kế và những nhóm sáng tạo khác, vốn đều dùng những ứng dụng này.

 

Jobs không bao giờ tha thứ cho Adobe, một thập kỷ sau ông bước vào cuộc chiến công khai với công ty này khi không cho phép Adobe Flash chạy trên iPad. ông mang theo một bài học giá trị củng cố cho khao khát kiểm soát từ đầu đến cuối tất cả những thành phần chủ chốt của một hệ thống: "Góc nh́n chủ đạo của tôi khi bị từ chối bởi Adobe năm 1999 là việc chúng tôi sẽ không tham gia bất kỳ vấn đề nào nếu như không thể kiểm soát cả phần cứng lẫn phần mềm, nếu không chúng tôi sẽ không giữ nổi đầu ḿnh."

 

V́ thế từ năm 1999 Apple bắt đầu sản xuất phần mềm ứng dụng cho Mac, tập trung vào đối tượng giao thoa giữa nghệ thuật và công nghệ. Những phần mềm đó gồm có Final Cut Pro, dùng để chỉnh sửa video; iMovie là phiên bản đơn giản hơn dành cho người dùng thông thường: iDVD dùng để ghi video hay nhạc ra đĩa; iPhoto để cạnh tranh với Photoshop; GarageBand để tạo và phối nhạc; iTunes để quản lư các bài hát; và iTunes store, dùng để mua nhạc.

 

Ư tưởng của trung tâm số nhanh chóng được tập trung phát triển. "Tôi vỡ lẽ ra điều đó với những chiếc máy ảnh," Jobs nói. "Sử dụng iMovie có thể khiến chiếc máy ảnh của bạn giá trị hơn hàng chục lần." Thay v́ phải mất hàng trăm giờ cho các cảnh quay gốc mà bạn sẽ không bao giờ vượt qua được, bạn có thể chỉnh sửa nó trên máy tính của ḿnh, tạo những cảnh mờ trang nhă, thêm âm nhạc, thêm danh sách những người thực hiện, điền tên bạn là nhà sản xuất. Nó cho phép người dùng sáng tạo, thể hiện bản thân họ, để tạo ra những thứ có cảm xúc. "Đó là khi ư tưởng máy tính sẽ biến đổi thành một thứ khác đến với tôi."

 

Jobs có một cái nh́n khác: nếu máy tính phục vụ như một trung tâm, nó sẽ cho phép các thiết bị di động trở nên đơn giản hơn. Rất nhiều tính năng mà các thiết bị cố thực hiện, chẳng hạn như chỉnh sửa video hoặc ảnh, chúng thực hiện nó một cách hạn chế v́ các màn h́nh quá nhỏ và khó thích nghi với các menu lấp đầy các tính năng. Máy tính có thể xử lư chúng dễ hơn rất nhiều.

 

Và một điều nữa... điều Jobs nh́n thấy là nó sẽ làm việc tốt nhất khi mọi thứ - thiết bị, máy tính, phần mềm, ứng dụng, FireWire - đều được kết hợp chặt chẽ với nhau. "Tôi càng tin hơn về khả năng cung cấp các giải pháp trọn gói," ông nhớ lại.

 

Sự đẹp đẽ trong nhận thức này là ở chỗ chỉ có một công ty được đặt ở vị trí có thể đi theo cách tiếp cận này. Microsoft viết phần mềm, Dell và Compaq làm phần cứng, Sony sản xuất rất nhiều thiết bị số, Adobe phát triển rất nhiều ứng dụng. Nhưng chỉ có Apple làm tất cả những thứ đó. "Chúng tôi là công ty duy nhất sở hữu toàn bộ các công cụ - phần cứng, phần mềm và hệ điều hành," ông giải thích với Time. "Chúng tôi có thể chịu trách nhiệm toàn bộ đối với trải nghiệm người dùng. Chúng tôi có thể làm những việc mà các công ty khác không thể." Công cuộc tích hợp của Apple vào chiến lược trung tâm số được bắt đầu từ video. Với FireWire, bạn có thể chuyển các video của bạn vào máy Mac, và với iMovie bạn có thể biến nó thành một kiệt tác. Sau đó th́ sao? Bạn có thể muốn ghi nó ra vài đĩa DVD để bạn cùng bạn bè có thể xem nó trên tivi.

 

"V́ thế chúng tôi đă bỏ rất nhiều thời gian làm việc với các nhà sản xuất ổ đĩa để có được các ổ đĩa thông dụng có thể ghi DVD," ông nói. "Chúng tôi là công ty đầu tiên có thể bán nó." Như mọi khi Jobs tập trung vào việc làm sản phẩm đơn giản nhất có thể cho người dùng, và đó là ch́a khóa cho thành công của họ. Mike Evangelist, người từng làm việc ở Apple với các phần mềm thiết kế, nhớ lại việc tŕnh diễn cho Jobs giao diện của một phiên bản đời đầu. Sau khi xem một loạt các h́nh chụp, Jobs nhảy lên, cầm lấy chiếc bút và vẽ một h́nh chữ nhật đơn giản lên trên bảng.

 

"Đây là ứng dụng mới," ông nói. "Nó có một cửa sổ. Bạn kéo video vào trong cửa sổ này. Sau đó bạn nhấn vào nút này và nói "Ghi.' Vậy thôi. Đó là thứ chúng ta sẽ làm." Evangelist chết lặng, tuy nhiên nó chính là khởi đầu đă dẫn tới sự đơn giản của thứ trở thành iDVD sau này. Jobs thậm chí c̣n giúp thiết kế biểu tượng của nó "Ghi".

 

Jobs cũng biết việc nhiếp ảnh số đang chuẩn bị bùng nổ, v́ vậy Apple phát triển nhiều cách để biến máy tính thành trung tâm của các bức ảnh của bạn. Nhưng ít nhất trong năm đầu tiên ông đă không để mắt tới một cơ hội rất lớn. HP và một vài công ty khác đă sản xuất một ổ đĩa có thể ghi những đĩa CD ca nhạc, nhưng Jobs quyết định Apple nên tập trung vào video thay v́ âm nhạc.

 

Thêm vào đó, sự cố chấp của ông trong việc bỏ ổ đĩa dạng khay hiện có của iMac và thay vào đó một ổ dạng rănh trang nhă hơn nhưng đồng nghĩa là không thể tích hợp ổ ghi CD đầu tiên, vốn được thiết kế ban đầu theo dạng khay. "Chúng tôi đă lỡ chuyến tàu đó," ông nhớ lại. "Và chúng tôi cần phải đuổi theo thật nhanh."

 

Dấu ấn của một công ty sáng tạo không chỉ là việc nó luôn có những ư tưởng mới, mà c̣n biết cách đuổi theo khi biết ḿnh đang ở phía sau.

 

iTunes

 

Không mất nhiều thời gian để Jobs nhận ra thế giới âm nhạc số đang trở nên lớn mạnh. Vào năm 2000, mọi người sao chép âm nhạc vào máy tính từ đĩa CD, hoặc tải chúng từ những dịch vụ chia sẻ như Napster, và ghi các danh sách nhạc vào đĩa trắng của họ. Trong năm này số lượng đĩa trắng được bán ở Mỹ là 320 triệu đĩa trong khi dân số chỉ có 281 triệu người. Có nghĩa là rất nhiều người thực sự chuyển sang ghi đĩa, c̣n Apple th́ không phục vụ họ. "Tôi cảm thấy ḿnh như một kẻ đần độn," ông nói với Fortune. "Tôi nghĩ ḿnh đă bỏ lỡ nó. Chúng tôi phải làm việc cật lực để bắt kịp."

 

Jobs thêm ổ ghi CD vào iMac, nhưng nó không đủ. Mục tiêu của ông là đơn giản hóa việc chuyển nhạc từ đĩa CD, quản lư nó trên máy tính, và ghi danh sách nhạc ra đĩa. Các công ty khác đă phát triển các ứng dụng quản lư nhạc, nhưng chúng rất rườm rà và phức tạp. Một trong những tài năng của Jobs là phát hiện ra các thị trường với đầy những sản phẩm hạng hai. ông đă xem xét các ứng dụng âm nhạc đă có - bao gồm Real Jukebox, Windows Media Player, và một cái của HP có đi kèm với ổ ghi CD - và đi tới một kết luận: "Chúng quá phức tạp và chỉ có các thiên tài mới dùng hết một nửa số chức năng của chúng."

 

Đó là cơ hội của Bill Kincaid. Một cựu kỹ sư phần mềm của Apple, ông đang chạy xe tới một đường đua ở Willows, California để tham gia cuộc đua với chiếc xe thể thao Formula Ford của ḿnh trong khi (không được hợp lư lắm) nghe Đài phát thanh quốc gia. Ông nghe được một bản tin về thiết bị nghe nhạc di động Rio có thể chơi các bản nhạc số theo định dạng MP3, ông đă ngửng đầu lên khi nghe phóng viên nói "Đừng quá vui mừng, người dùng Mac, bởi nó không hoạt động trên các máy Mac." Kincaid tự nói với ḿnh, "Ha! Ḿnh có thể xử lư điều này!" Để giúp viết phần mềm quản lư Rio cho Mac, ông đă gọi cho bạn ḿnh là Jeff Robbin và Dave Heller, đều là cựu kỹ sư phần mềm của Apple. Sản phẩm của họ, được biết đến với tên SoundJam, đem tới cho người dùng Mac một giao diện của Rio và phần mềm để quản lư các bài hát trong máy của họ. Vào tháng 7 năm 2000, khi Jobs đang thúc đẩy nhóm của ông đưa ra một phần mềm quản lư âm nhạc, Apple đă mua lại SoundJam, mang những người sáng lập quay lại con thuyền Apple. (Cả 3 đều ở lại công ty và Robbin tiếp tục quản lư nhóm phát triển phần mềm âm nhạc trong 1 thập kỷ sau đó. Jobs xem Robbin quư giá đến mức ông từng chấp nhận cho phép phóng viên Time gặp ông này sau khi đă cam kết sẽ không in họ của Jeff trên báo.) Jobs làm việc cá nhân với họ để biến SoundJam thành một sản phẩm của Apple. Nó chất đầy những tính năng các loại, và do đó có rất nhiều màn h́nh phức tạp. Jobs ép họ phải làm cho nó đơn giản hơn và quyến rũ hơn. Thay v́ một giao diện cho phép bạn ghi rơ bạn muốn t́m kiếm theo tên nghệ sĩ, tên bài hát hay album, Jobs yêu cầu một ô đơn giản cho phép bạn gơ bất kỳ thứ ǵ bạn muốn. Từ iMovie họ lấy lại được giao diện phủ kim loại bóng và cả một cái tên. Họ gọi nó là iTunes.

 

Jobs giới thiệu iTunes vào tháng 1 năm 2001tại Macworld như một phần của chiến lược trung tâm số. Nó miễn phí cho tất cả người dùng Mac, ông thông báo. "Tham gia cuộc cách mạnh âm nhạc với iTunes, và làm thiết bị nghe nhạc của bạn có giá hơn hàng chục lần," ông kết luận trong những tràng pháo tay không dứt. Như câu khẩu hiệu quảng bá của ông sau đó: Sao chép. Nhào trộn. Ghi đĩa.

 

Buổi chiều hôm đó Jobs gặp John Markoff của tờ New York Times. Buổi phỏng vấn trở nên tồi tệ, nhưng cuối cùng Jobs ngồi trước máy Mac của ḿnh và tŕnh diễn iTunes. "Nó gợi nhớ tới tuổi trẻ của tôi," ông nói khi những hiệu ứng nhảy múa trên màn h́nh. Nó khiến ông hồi tưởng lại khi sử dụng chất kích thích. Trải nghiệm sử dụng là một trong hai hoặc ba điều quan trọng nhất ông từng làm trong đời, Jobs nói với Markoff. Những người chưa bao giờ dùng thuốc sẽ không bao giờ thực sự hiểu được ông.

 

iPod

 

Bước kế tiếp trong chiến lược trung tâm số là làm một máy nghe nhạc di động. Jobs nhận ra việc Apple có cơ hội thiết kế một thiết bị sánh đôi cùng phần mềm iTunes, cho phép nó trở nên đơn giản hơn. Các nhiệm vụ phức tạp có thể được xử lư trên máy tính, những thứ dễ dành cho thiết bị.

 

V́ thế iPod đă ra đời, thiết bị cho phép Apple bắt đầu chuyển ḿnh từ một công ty máy tính trở thành công ty có giá trị lớn nhất thế giới.

 

Jobs có niềm đam mê đặc biệt với dự án này bởi ông yêu âm nhạc. Những chiếc máy nghe nhạc đă có trên thị trường, ông nói với các đồng nghiệp, "thực sự vớ vẩn." Phil Schiller, Jon Rubinstein, và toàn bộ nhóm của ông đều đồng ư. Trong khi xây dựng iTunes, họ dành thời gian với Rio và các máy nghe nhạc khác, và vui vẻ hành hạ chúng. "Chúng tôi ngồi quanh và nói, "Những thứ này thực sự bốc mùi,'" Schiller nhớ lại. "Chúng lưu khoảng 16 bài hát, và bạn chẳng thể nào t́m ra cách sử dụng chúng."

 

Jobs bắt đầu thúc đẩy một máy nghe nhạc di động từ mùa thu năm 2000, nhưng Rubinstein đă phản hồi về việc các linh kiện cần thiết chưa sẵn sàng, ông yêu cầu Jobs chờ đợi. Vài tháng sau Rubinstein đă có thể t́m được một màn h́nh LCD nhỏ phù hợp và một pin xạc Li-poly 2. Thách thức lớn nhất là t́m một ổ đĩa đủ nhỏ nhưng có dung lượng đủ lớn để tạo nên một máy nghe nhạc tuyệt vời. Vào tháng 2 năm 2001, ông có chuyến thăm định kỳ tới các nhà cung cấp linh kiện của Apple ở Nhật.

 

Vào cuối cuộc họp thường lệ với Toshiba, các kỹ sư nhắc tới một sản phẩm mới họ có trong pḥng thí nghiệm và sẽ sẵn sàng ra mắt vào tháng 6. Đó là một ổ cứng nhỏ, 1,8 inch (bằng kích cỡ một tờ đô la), có thể chứa 5 Gigabytes dữ liệu (khoảng một ngh́n bài hát), và họ chưa rơ nên làm ǵ với nó. Khi các kỹ sư của Toshiba đưa nó cho Rubinstein, ông ngay lập tức biết nó có thể dùng làm ǵ. Hàng ngh́n bài hát trong túi của ông! Hoàn hảo. Tuy vậy ông vẫn giữ vẻ lănh đạm. Jobs cũng đang ở Nhật, có bài diễn thuyết ở hội nghị Macworld Tokyo. Họ gặp nhau tối hôm đó ở khách sạn Okura, nơi Jobs nghỉ lại. "Giờ tôi đă biết cách để làm nó," Rubinstein nói với ông.

 

"Tất cả những ǵ tôi cần là tờ séc 10 triệu đô-la." Jobs ngay lập tức phê duyệt. Và Rubinstein bắt đầu đàm phán với Toshiba để giành độc quyền sử dụng từng chiếc đĩa mà họ có thể làm, ông cũng bắt đầu t́m kiếm người có thể dẫn đầu nhóm phát triển.

 

Tony Fadell là một chuyên gia khởi nghiệp có hạng với vẻ ngoài đặc chất công nghệ và một nụ cười hấp dẫn. Anh từng lập 3 công ty từ hồi c̣n học đại học Michigan.

 

Sau đó anh làm cho công ty phát triển thiết bị cầm tay General Magic (nơi anh gặp Andy Hertzfeld và Bill -Atkinson những người lánh nạn từ Apple), và sau đó có khoảng thời gian không thoải mái ở Philips Electronics, nơi anh, với mái tóc bạch kim cắt cua và phong cách nổi loạn, đối đầu với văn hóa trầm lặng. Anh có một vài ư tưởng về việc phát triển những máy nghe nhạc số tốt hơn, bởi anh đă thất bại với các hăng RealNetworks, Sony và Philips. Vào một ngày, khi đang ở Colorado trượt tuyết cùng ông chú ruột, điện thoại của Fadell đổ chuông khi anh đang ngồi trên cáp treo. Đó là Rubinstein, người nói với anh Apple cần một người làm việc trên một "thiết bị điện tử nhỏ". Fadell, không thiếu tự tin, khoe khoang về việc anh là một phù thủy trong việc chế tạo những thiết bị như vậy. Rubinstein đă mời anh tới Cuptertino.

 

Fadell nghĩ rằng ḿnh được thuê để làm việc trên một thiết bị trợ lư kỹ thuật số, một phiên bản thành công hơn Newton. Nhưng khi gặp Rubinstein, chủ đề nhanh chóng chuyển sang iTunes, mới phát hành được 3 tháng. "Chúng tôi đang cố gắng kéo những chiếc máy nghe nhạc hiện thời về phía iTunes và chúng trông thật kinh khủng, tuyệt đối kinh khủng," Rubinstein nói với cậu ta.

 

"Chúng tôi nghĩ rằng ḿnh nên tự phát triển một phiên bản." Fadell đă run lên. "Tôi say mê âm nhạc. Tôi đă thử vài thứ giống như vậy ở RealNetworks, và tôi từng ném một cái máy chơi MP3 cho Palm." Fadell đồng ư tham gia, ít nhất là ở vị trí tư vấn.

 

Sau vài tuần Rubinstein cố nài xem liệu cậu có muốn dẫn dắt nhóm này không, anh cần phải trở thành nhân viên toàn thời gian ở Apple. Nhưng Fadell đă từ chối; anh thích sự tự do của ḿnh.

 

Rubinstein đă rất tức giận với thứ ông cho là sự lằng nhằng của Fadell. "Đây là một trong các quyết định của cuộc đời," ông nói với Fadell." Cậu sẽ không bao giờ phải ân hận v́ nó." Ông quyết định ép Fadell. ông đă triệu tập cuộc họp với khoảng 20 người thuộc dự án này.

 

Khi Fadell bước vào, Rubinstein nói với anh, "Tony, chúng ta sẽ không làm dự án này cho tới khi cậu làm toàn thời gian. Cậu sẽ làm hay không? Cậu cần quyết định ngay bây giờ." Fadell nh́n vào mắt Rubinstein, sau đó quay qua những người khác và nói, "Việc này lúc nào cũng xảy ra ở Apple à, mọi người bị ép phải kư hợp đồng?" Anh dừng lại một chút rồi đồng ư và bắt tay Rubinstein một cách miễn cưỡng. "Chuyện đó đă để lại một số khúc mắc giữa Jon và tôi trong nhiều năm," Fadell nhớ lại. Rubinstein cũng đồng ư: "Tôi không nghĩ cậu ấy đă tha thứ cho tôi v́ việc đó."

 

Fadell và Rubinstein luôn xung đột, bởi cả 2 người họ đều nghĩ ḿnh đă khai sinh ra iPod.

 

Theo cách Rubinstein nh́n nhận th́ ông đă được Jobs giao nhiệm vụ nhiều tháng trước, t́m thấy những ổ đĩa của Toshiba, t́m ra màn h́nh, pin và các linh kiện thiết yếu khác. Sau đó ông mang Fadell tới để ráp chúng lại với nhau, ông và những người khác không vừa ḷng với cách nh́n của Fadell về việc ví anh với "Tony Baloney." Nhưng ở góc độ của Fadell, trước khi tới Apple anh đă có những kế hoạch cho một chiếc máy chơi MP3 hoàn hảo, và anh đă nghiên cứu với nhiều công ty trước khi đồng ư đến với Apple, vấn đề về việc ai sẽ là người nhận nhiều công trạng cho iPod hơn, hay danh hiệu người khai sinh ra iPod, là một cuộc đấu qua nhiều năm với các cuộc phỏng vấn, báo chí, các trang web, và thậm chí là các bản ghi trên Wikipedia.

 

Nhưng vài tháng sau đó họ quá bận để căi nhau. Jobs muốn iPod được bán ra vào Giáng sinh, và có nghĩa là nó phải sẵn sàng để giới thiệu vào tháng 10. Họ t́m các công ty đang thiết kế các máy chơi MP3 có thể dùng làm nền móng cho công việc ở Apple và chọn một công ty nhỏ có tên là PortalPlayer. Fadell nói với nhóm này rằng "Đây là dự án sẽ thay đổi Apple, và 10 năm nữa sẽ là ngành kinh doanh âm nhạc chứ không phải ngành kinh doanh máy tính." Anh thuyết phục họ kư một thỏa thuận độc quyền, và nhóm của anh bắt đầu sửa đổi sự thiếu hụt trong PortalPlayer, chẳng hạn như giao diện phức tạp, pin yếu, và không có khả năng tạo một danh sách nhiều hơn 10 bài.

 

Chính nó!

 

Có một số cuộc họp đáng nhớ bởi v́ chúng đánh dấu một thời khắc lịch sử và nó cho thấy cách người lănh đạo điều hành. Chẳng hạn như cuộc họp ở pḥng hội nghị tại tầng 4 của Apple vào tháng 4 năm 2001, nơi Jobs quyết định những phần cơ bản của iPod. Có mặt để nghe Fadell tŕnh bày kế hoạch của ḿnh với Jobs là Rubinstein, Schiller, Ive, Jeff Robbin, và giám đốc marketing Stan Ng. Fadell không biết Jobs, và anh cảm thấy bị đe dọa một cách dễ hiểu.

 

"Khi ông ấy đi vào pḥng họp, tôi đă đứng dậy và nghĩ, "Whoa, đây là Steve!' Và tôi thực sự ở trạng thái pḥng bị v́ tôi đă nghe về việc ông ấy có thể cục cằn tới mức nào." Buổi họp bắt đầu bằng phần giới thiệu về thị trường tiềm năng và các công ty khác đang làm ǵ. Jobs, như thường lệ, không có sự kiên nhẫn, "ông ấy không chú ư tới bài giới thiệu được quá một phút," Fadell nói. Khi màn h́nh hiển thị những đối thủ tiềm tàng trên thị trường, ông ấy phẩy tay. "Đừng có lo về Sony," ông nói. "Chúng ta biết ḿnh đang làm ǵ, và họ th́ không." Sau đó, họ dừng việc tŕnh chiếu, thay vào đó Jobs tra tấn cả nhóm với hàng loạt câu hỏi. Fadell rút ra được một bài học: "Steve muốn vào thời điểm đó (cuộc họp) th́ phải nói trực tiếp về các vấn đề.

 

Ông ấy từng một lần nói với tôi, "Nếu cậu cần tŕnh chiếu, th́ nó có nghĩ là cậu đang không biết ḿnh nói về cái ǵ.'"

 

Jobs thích được nh́n các mẫu sản phẩm thật để ông có thể cảm nhận, xem xét và vuốt ve.

 

V́ vậy Fadell mang tới pḥng họp 3 mô h́nh; Rubinstein đă hướng dẫn cậu cách giới thiệu định hướng lần lượt các mẫu sao cho lựa chọn mà ông ấy thích đúng là một mẫu mà họ cho là vượt trội.

 

Họ giấu mẫu đó ở dưới ṿng gỗ tṛn ở giữa bàn.

 

Fadell bắt đầu phần giới thiệu bằng cách lấy tất cả các phần họ sử dụng ra khỏi hộp và để lên bàn. ở đó có ổ đĩa 1,8 inch, màn h́nh LCD, bo mạch, pin, tất cả được dẤn nhăn đề giá và trọng lượng. Khi đưa chúng ra, họ bàn bạc về việc giá cả và kích thước có thể xuống tới mức nào trong năm tới. Một số mảnh có thể gắn lại với nhau giống như tṛ chơi Lego để thể hiện các lựa chọn.

 

Sau đó Fadell đưa ra các mô h́nh của anh, làm bằng xốp cách nhiệt với các tấm ch́ được chèn vào để có trọng lượng phù hợp. Cái đầu tiên có một khe cắm thẻ nhớ ngoài. Jobs bỏ qua nó v́ sự phức tạp. Cái thứ 2 có bộ nhớ RAM động, rẻ hơn nhưng sẽ mất hết các bài hát nếu hết pin. Jobs không hài ḷng. Tiếp theo Fadell ghép vài phần nhỏ lại với nhau để thể hiện một thiết bị với ổ cứng 1,8 inch sẽ trông thế nào. Jobs nh́n khá thích thú. Buổi tŕnh diễn tiến dần tới chỗ Fadell nâng tấm gỗ lên và lấy ra mô h́nh được lắp ghép hoàn chỉnh của lựa chọn này. "Tôi đă hy vọng có thể thêm chút thời gian với những miếng ghép Lego, nhưng Steve chọn ngay lựa chọn dùng ổ cứng theo cách chúng tôi đă mô h́nh nó," Fadell nhớ lại. Cậu ấy khá ngạc nhiên với quy tŕnh làm việc." Tôi từng ở Philips, nơi các quyết định như thế này cần phải họp đi họp lại với rất nhiều lượt tŕnh chiếu PowerPoint và phải nghiên cứu thêm nhiều lần nữa."

 

Tiếp đến là lượt của Phil Schiller. "Tôi có thể mang các ư tưởng của ḿnh ra được không?

 

ông hỏi. ông rời khỏi pḥng và quay lại với khá nhiều các mô h́nh iPod, tất cả đều giống nhau ở mặt trước: ṿng xoay nổi tiếng sau này. "Tôi đă nghĩ về cách bạn duyệt qua danh sách," ông nhớ lại. "Bạn không thể nhấn một cái nút hàng trăm lần được. Chẳng phải sẽ rất tuyệt nếu bạn có một ṿng xoay?" Bằng cách cải thiện ṿng xoay với ngón tay của bạn, bạn có thể lướt qua các bài hát.

 

Bạn càng giữ lâu th́ càng lướt nhanh hơn, v́ thế bạn có thể duyệt qua hàng trăm bài một cách dễ dàng. Jobs reo lên, "Chính nó!" ông đă để Fadell và các kỹ sư làm việc trên ư tưởng đó.

 

Khi dự án được bắt đầu, Jobs mải mê với nó hàng ngày. Yêu cầu chính của ông là "Đơn giản hóa!" ông có thể lướt qua từng màn h́nh của giao diện người dùng và kiểm tra một cách khắt khe: nếu ông muốn một bài hát hoặc một tính năng, ông cần phải có nó trong 3 lần nhấn nút. Và việc nhấn cần có cảm giác. Nếu ông không thể t́m ra cách đi tới cái ǵ đó, hoặc nó mất hơn 3 lần nhấn, ông sẽ trở nên thô lỗ. "Có những lúc ta phải phát điên lên v́ những vấn đề trong giao diện người dùng, và nghĩ tới việc cân nhắc tất cả các khả năng, và ông thường nói "Cậu có nghĩ về cái này không?'" Fadell nói. "Và tất cả chúng tôi cùng nói, "Chết tiệt', ông ấy định nghĩa lại vấn đề hoặc cách tiếp cận, và những vấn đề nhỏ của chúng tôi sẽ biến mất." Mỗi đêm Jobs có thể gọi điện thoại để nói về những ư tưởng của ḿnh. Fadell và những người khác sẽ phải gọi nhau dậy và thảo luận về đề nghị mới nhất của Jobs, họ thường tụ tập lại để hướng ông tới chỗ mà họ muốn, nhưng thường chỉ có hiệu quả trong một nửa số trường hợp.

 

"Chúng tôi có một cơn lốc những ư tưởng từ Steve và cần phải cố đi trước nó," Fadell nói. "Mỗi ngày đều có những thứ như vậy, có thể là cái cần gạt nên ở đây, hoặc màu của một cái nút, hay vấn đề về chiến lược giá cả. Với phong cách của ông ấy, bạn cần làm việc với đồng đội của ḿnh, trông chừng giúp nhau."

 

Một trong những tầm nh́n quan trọng của Jobs là càng nhiều chức năng được thực hiện trên iTunes càng tốt, hơn là thực hiện nó trên iPod. Sau này ông nhớ lại: Để giúp iPod thực sự dễ dùng - và việc này mất rất nhiều công sức tranh luận của tôi - chúng tôi cần giới hạn các dịch vụ mà thiết bị hỗ trợ. Thay vào đó chúng tôi đưa chức năng đó lên iTunes trên máy tính. Chúng tôi không cho phép bạn tạo danh sách nhạc ngay trên thiết bị. Bạn tạo chúng trên iTunes và sau đó đồng bộ với thiết bị. Điều đó đă gây tranh căi. Nhưng thứ làm Rio và các thiết bị khác quá khó dùng là v́ chúng phức tạp. Người dùng cần làm các tác vụ như tạo danh sách nhạc bằng thiết bị, v́ nó không được tích hợp với phần mềm chơi nhạc trên máy tính của bạn.

 

V́ thế bằng việc sở hữu phần mềm iTunes và thiết bị iPod, nó cho phép chúng ta để máy tính và thiết bị làm việc cùng nhau, cho phép chúng ta đưa sự phức tạp tới đúng chỗ của nó.

 

Đỉnh cao trong hầu hết các sự đơn giản hóa là mệnh lệnh của Jobs, khiến các đồng sự hết sức ngạc nhiên, đó là iPod không có nút bậưtắt. Thực tế là hầu hết các thiết bị của Apple: Không cần phải có một cái như vậy. Thiết bị của Apple sẽ vào trạng thái ngủ đông nếu không được sử dụng, và nó sẽ thức dậy khi bạn chạm vào bất kỳ phím nào. Nhưng không cần phải có một cần gạt để "Tách - bạn đă tắt. Tạm biệt."

 

Bỗng nhiên mọi thứ ở vào đúng vị trí của nó: một ổ cứng lưu được hàng ngh́n bài hát; một giao diện và một ṿng xoay cho phép bạn duyệt qua hàng ngh́n bài hát; một kết nối FireWire cho phép bạn đồng bộ hàng ngh́n bài hát mà không mất tới 10 phút. "Chúng tôi nh́n nhau và nói, "Nó sẽ trở nên thật tuyệt vời,'" Jobs nhớ lại. "Chúng tôi biết nó tuyệt tới mức nào, bởi chúng tôi biết rơ mỗi người đều muốn có một cái cho riêng ḿnh. Và ư tưởng này trở nên đơn giản một cách tuyệt vời: hàng ngh́n bài hát trong túi của bạn." Một trong những người soạn quảng cáo của chúng tôi đề xuất nên gọi nó là "Pod." Jobs là người đă mượn từ tên iMac và iTunes để đổi nó thành iPod.

 

Sắc trắng của chú cá voi

 

Khi Jony Ive và tôi đang nghiên cứu mô h́nh xốp của chiếc iPod và cố h́nh dung ra sản phẩm hoàn thiện sẽ nh́n như thế nào th́ một ư tưởng đến với cậu ấy trong buổi sáng khi đang lái xe từ nhà ở San Francisco tới Cupertino. Mặt trước của nó nên có màu trắng tinh khiết, anh nói với những đồng nghiệp trong xe, và nó cần được nối liền mảnh với mặt lưng bằng thép không trầy, sáng loáng. "Phần lớn những sản phẩm tiêu dùng nhỏ đều có cảm giác dễ dàng vứt đi," Ive nói. "V́ không có sự hấp dẫn văn hóa nào với chúng. Điều tôi tự hào nhất về iPod là nó mang lại cảm giác rất đáng giá, không phải thứ có thể vứt bỏ."

 

Màu trắng không chỉ là trắng đơn thuần, mà phải trắng tinh khiết. "Không chỉ là thiết bị, mà cả tai nghe của nó và những dây cáp nối và thậm chí là cục sạc," anh nhớ lại. "Trắng tinh khiết." Những người khác tiếp tục tranh luận về việc tai nghe tất nhiên nên là màu đen như tất cả những chiếc tai nghe khác. "Nhưng Steve hiểu nó ngay lập tức, và ủng hộ màu trắng," Ive nói.

 

"Cần có sự thuần khiết trong nó." H́nh ảnh đôi tai nghe trắng ngoằn ngoèo giúp iPod trở thành một biểu tượng. Ive đă mô tả nó:

 

Có một thứ ǵ đó rất ư nghĩa, rất quan trọng ở nó và không mang lại cảm giác rẻ rúng, đồng thời nó cũng mang vẻ tĩnh lặng và tự chủ. Nó không ve vẩy đuôi trước mặt bạn. Nó tự chủ, và một chút điên rồ, với đôi tai nghe uốn lượn. Đó là lư do v́ sao tôi thích màu trắng. Trắng không chỉ là một màu tự nhiên. Nó vô cùng thuần khiết và tĩnh lặng. Rơ nét và nổi bật nhưng cũng không kém phần kín đáo.

 

Nhóm marketing của Lee Clow ở TBWA\Chiat\Day muốn kỉ niệm h́nh tượng tự nhiên của chiếc iPod cùng dáng vẻ trắng toát của nó thay v́ một quảng cáo giới thiệu sản phẩm truyền thống vốn đơn thuần chỉ giới thiệu các tính năng của thiết bị. James Vincent, một anh chàng người Anh trẻ tuổi cao lêu nghêu, người từng chơi cho một ban nhạc và từng làm công việc DJ, mới tham gia vào công ty quảng cáo, một cách tự nhiên đă giúp Apple tập trung quảng cáo vào những người yêu nhạc thuộc thế hệ ở bên thềm thiên niên kỷ mới thay v́ thế hệ nổi loạn sau thế chiến. Với sự trợ giúp của giám đốc nghệ thuật Susan Alinsangan, họ đă tạo ra một chuỗi các biển quảng cáo và các áp phích cho chiếc iPod, và họ đưa ra các lựa chọn trên bàn họp của Jobs để ông có thể xem xét.

 

Ở phía ngoài cùng bên phải họ để những lựa chọn truyền thống nhất, với những h́nh trực diện của iPod trên nền trắng, ở phía bên trái họ để những lựa chọn tạo h́nh và mang tính biểu tượng, thể hiện h́nh bóng của một người đang nhảy trong khi nghe nhạc với một chiếc iPod, dây tai nghe màu trắng dao động theo tiếng nhạc. "Nó thấu hiểu cảm xúc của bạn và mối quan hệ mănh liệt giữa bạn và âm nhạc," Vincent nói. Anh đề xuất với Duncan Milner, giám đốc sáng tạo, họ nên đứng một cách kiên quyết về phía bên trái, để xem họ có thể thu hút Jobs về phía này không. Khi ông đi vào, ông lập tức đi về phía bên phải, nh́n vào những bức ảnh thực tế của sản phẩm. "Nh́n nó rất tuyệt," ông nói. "Hăy bàn về những cái này." Vincent, Milner và Clow không nhúc nhích di chuyển chút nào ở phía c̣n lại. Cuối cùng, Jobs nh́n sang, liếc qua các lựa chọn mang tính biểu tượng hóa, và nói, "Oh, tôi đoán các anh thích những thứ này." ông lúc lắc đầu. "Nó không thể hiện được sản phẩm. Nó không nói lên đó là thứ ǵ." Vincent đề nghị rằng họ có thể sử dụng h́nh ảnh mang tính biểu tượng và thêm vào ḍng ghi chú, "1000 bài hát trong túi của bạn." Nó sẽ nói lên tất cả. Jobs nh́n lại phía bên phải bàn và cuối cùng đồng ư. Không có ǵ ngạc nhiên khi ông nhanh chóng nhận rằng đó là ư tưởng của ḿnh trong việc thúc đẩy nhiều quảng cáo mang tính biểu tượng hơn. "Có vài người theo chủ nghĩa hoài nghi luôn hỏi, Thứ này thực sự sẽ giúp bán những chiếc iPod chứ?" Jobs nhớ lại. "Đó chính là khi việc trở thành một CEO trở nên thực sự hữu ích, v́ tôi có thể thúc đẩy cho những ư tưởng này."

 

Jobs nhận ra rằng có một lợi ích khác nữa khi Apple có một hệ thống tích hợp máy tính, phần mềm và các thiết bị. Điều đó có nghĩa là doanh số của iPod có thể thúc đẩy doanh số của iMac. Nghĩa là, ông có thể lấy tiền mà Apple dùng để quảng cáo cho iMac chuyển qua những quảng cáo cho iPod - biến đồng tiền trở nên giá trị gấp đôi. Thực tế là gấp ba, bởi những quảng cáo đó thu hút những đối tượng trẻ trung và sành điệu đến với thương hiệu Apple, ông nhớ lại: Tôi đă có một ư tưởng điên rồ về việc chúng tôi có thể bán nhiều iMac bằng việc quảng cáo cho iPod. Thêm vào đó, iPod sẽ biến Apple thành một biểu tượng của sự sáng tạo và trẻ trung. V́ thế tôi đă chuyển 75 triệu đô-la tiền quảng cáo sang cho iPod, mặc dù lĩnh vực này chưa chứng minh được nổi doanh thu bằng 1% con số đó. Điều đó có nghĩa là chúng tôi hoàn toàn thống trị thị trường máy nghe nhạc. Chúng tôi đă chi nhiều hơn tất cả các công ty khác tới hàng trăm lần.

 

Các clip quảng cáo trên ti vi thể hiện bóng người đang nhún nhảy theo những bài hát chọn bởi Jobs, Clow và Vincent. "T́m chọn các bài hát trở thành niềm vui chính của chúng tôi trong các buổi họp marketing hàng tuần," Clow nói. "Khi chúng tôi bật những bản đoạn khó nghe, Steve sẽ nói, Tôi ghét cái này,' và James sẽ nói chuyện với ông ấy về nó." Các quảng cáo đă làm nổi tiếng rất nhiều ban nhạc, đáng kể nhất là Black Eyed Peas; Quảng cáo với bài "Hey Mama" là mẫu kinh điển của thể loại những bóng người nhảy múa. Khi các quảng cáo mới chuẩn bị được phát, Jobs thường hay suy nghĩ lại, gọi cho Vincent và yêu cầu anh hủy nó đi. "Nó nghe hơi cổ" hay "Nó nghe hơi tầm thường," ông nói. "Hăy báo hủy nó đi". James cảm thấy bối rối và cố nói lại với ông.

 

"Khoan đă, nó sẽ trở nên tuyệt vời," anh tranh luận. Và Jobs luôn luôn mủi ḷng, quảng cáo vẫn được làm, và ông sẽ thích nó.

 

Jobs giới thiệu iPod ngày 23 tháng 10 năm 2001, ở một trong các sự kiện giới thiệu sản phẩm theo phong cách đặc trưng của ông. "Gợi ư: nó không phải một máy Mac," và nhận lấy những lời khiêu khích. Tới lúc tiết lộ sản phẩm, sau khi giới thiệu các khả năng kỹ thuật, Jobs không làm thủ thuật quen thuộc của ông là đi tới chiếc bàn và gỡ bỏ lớp nhung phủ trên sản phẩm.

 

Thay vào đó ông nói, "Tôi t́nh cờ có một chiếc ngay ở đây, trong túi của ḿnh." ông đưa tay vào trong túi quần ḅ và lôi ra một thiết bị trắng bóng. "Thiết bị nhỏ bé đáng kinh ngạc này lưu một ngh́n bài hát, và nó ở ngay trong túi của tôi." Ông nhét nó lại vào trong túi và chậm răi bước khỏi sân khấu trong sự tán thưởng.

 

Ban đầu có một số hoài nghi từ những người đam mê công nghệ, đặc biệt là về mức giá 399 đô la. Trong giới blogger rộ lên những lời đùa cợt về "thiết bị với mức giá ngu ngốc." Tuy nhiên, người tiêu dùng nhanh chóng biến nó thành một sản phẩm rất thành công. Hơn thế nữa, iPod đă trở thành phần thiết yếu của tất cả những ǵ Apple hướng tới: kết nối đầy thi vị giữa chế tạo, nghệ thuật và sáng tạo công nghệ, thiết kế đậm nét và đơn giản. Nó rất dễ sử dụng và đi cùng một hệ thống tích hợp từ đầu chí cuối, từ máy tính tới FireWire tới thiết bị và tới phần mềm quản lư nội dung.

 

Khi bạn lấy một chiếc iPod ra khỏi hộp, nó đẹp tới mức trông như đang tỏa sáng, và nó làm tất cả các máy chơi nhạc khác trông chúng như được thiết kế và sản xuất ở Uzbekistan.

 

Kể từ phiên bản Mac đầu tiên đă cho thấy Jobs có một tầm nh́n sáng rơ về sản phẩm giúp đưa công ty tiến vào tương lai. "Nếu bất kỳ ai không rơ v́ sao Apple lại có mặt trên đời, tôi sẽ lấy đây làm một ví dụ tốt," Jobs nói với Steve Levy của Newsweek lúc đó. Wozniak, người từ đầu luôn nghi ngờ về những hệ thống tích hợp, bắt đầu thay đổi triết lư của ḿnh. "Wow, thật hợp lư khi Apple là công ty tiên phong với ư tưởng này," Wozniak ca ngợi sau khi iPod được bán ra. "Sau tất cả, trong toàn bộ lịch sử của ḿnh Apple luôn phát triển cả phần cứng lẫn phần mềm, với kết quả là cả hai làm việc tốt hơn cùng nhau."

 

Vào ngày Levy có buổi giới thiệu trước với báo giới về iPod, ông có cuộc gặp mặt với Bill Gates ở bữa tối, và ông đă cho Gates xem một chiếc iPod. "ông đă thấy thứ này chưa?" Levy hỏi.

 

Sau này ông ghi chú lại, "Gates làm tôi nhớ tới những bộ phim khoa học viễn tưởng nơi những người ngoài hành tinh đối diện với một vật thể mới lạ, tạo ra những đường ống năng lượng nối giữa ông và vật thể đó, cho phép ông đưa thẳng vào năo bộ tất cả những thông tin có thể về nó." Gates sử dụng ṿng xoay và nhấn mọi tổ hợp phím có thể, trong khi mắt dính chặt vào màn h́nh. "Nó là một sản phẩm tuyệt vời," cuối cùng ông ấy nói. Sau đó ông ấy dừng lại một chút, nh́n khá bối rối và hỏi: "Nó chỉ dành cho Macintosh?"

 

--------------------------------

1          Hệ điều hành Mac phiên bản 10.

2          Lithium-polymer.

 

 

 

 

Chương 30

 

KHO NHẠC iTUNES

Ta là Pied Piper

 

 

Warner Music

 

Đầu năm 2002, Apple phải đối mặt với một thử thách. Mối liên hệ hoàn hảo giữa chiếc iPod, phần mềm iTunes, và máy vi tính tạo điều kiện cho bạn quản lư dễ dàng kho nhạc ḿnh đang sở hữu. Nhưng để có thêm nhạc mới, bạn sẽ phải rời bỏ không gian êm ái dễ chịu kia mà lê xác đi mua một chiếc CD hoặc tải bài hát trên mạng. Phương Ấn thứ hai thường đồng nghĩa với việc phải "tả xung hữu đột" vào mê cung tăm tối rối rắm của hoạt động chia sẻ dữ liệu và các dịch vụ ăn cắp nhạc không bản quyền. Do đó Jobs muốn cung cấp cho người dùng iPod một cách thức tải nhạc đơn giản, an toàn và hợp pháp.

 

Nền công nghiệp âm nhạc cũng phải đối mặt với một thách thức khác. Nó đang phải chịu sự tấn công của cơn lốc các dịch vụ ăn cắp nhạc không bản quyền - Naptster, Grokster, Gnutella, Kazaa - cho phép mọi người lấy nhạc mà không phải trả một đồng nào. Một phần cũng v́ vấn nạn này mà doanh thu bán CD hợp pháp đă giảm 9% trong năm 2002.

 

Giám đốc các hăng thu âm đang phải vật lộn trong tuyệt vọng, với "phong thái" của những đứa trẻ ranh lớp hai chơi bóng đá, ḥng thống nhất một tiêu chuẩn chung cho nhạc số chống sao chép trái phép. Paul Vidich đến từ Warner Music và đồng sự của ông làm việc trong cùng một tập đoàn Bill Raduchel của AOL Time Warner đang làm việc với Sony về vấn đề này, và cả hai hi vọng sẽ lôi kéo được Apple vào liên minh của ḿnh. Vậy là vào tháng Một năm 2002, cả nhóm bay đến Cupertino để gặp Jobs.

 

Đó không phải một cuộc họp dễ chịu ǵ cho cam. Vidich bị cảm lạnh, mất giọng, nên phó của ông là Kevin Gage phải thuyết tŕnh thay. Jobs nhấp nhổm liên tục trên ghế chủ toạ, mặt cau có khó chịu. Sau có bốn trang thuyết tŕnh, ông phẩy tay và cắt ngang bài nói. Ông sổ toẹt: "Đầu của các anh mọc trên mông à?" Tất cả mọi ánh mắt đều đổ dồn về Vidich, khi ấy đang gắng gượng hết sức để lấy giọng. "Anh nói đúng," ông lên tiếng sau một khoảng im lặng dài. "Chúng tôi chẳng biết phải làm thế nào cả. Anh phải giúp chúng tôi nghĩ cách mới được." Sau này, khi nhớ lại, Jobs đă thú thực là lúc đấy ḿnh hơi ngỡ ngàng, và ông đồng ư rằng Apple sẽ chung tay với nỗ lực của Warner và Sony.

 

Giá kể các công ty thu âm đủ khả năng thống nhất một phương pháp mă hoá chuẩn nhằm bảo vệ dữ liệu nhạc th́ hẳn vô số kho nhạc trực tuyến đă có cơ hội mọc lên như nấm sau mưa. Nếu vậy chắc chắn Jobs sẽ khó ḷng tạo ra một Kho Nhạc iTunes cho phép Apple kiểm soát được cách thức điều phối hoạt động bán nhạc trực tuyến. Tuy nhiên, Sony đă tặng cho Jobs cơ hội đó khi hăng quyết định, ngay sau cuộc họp tháng Một năm 2002 tại Cupertino, là sẽ rút khỏi mọi cuộc thảo luận v́ hăng chỉ ưu tiên format thuộc quyền sở hữu của ḿnh, vốn là nguồn mang lại phí bản quyền cho hăng.

 

Tổng giám đốc Sony Nobuyuki Idei đă phân trần với tổng biên tập Red Herring Tony Perkins rằng: "Anh thừa biết Steve rồi đấy, ông ấy luôn có lộ tŕnh làm việc của riêng ḿnh. Mặc dù ông ấy là một thiên tài thật, song ông ấy chẳng bao giờ chia sẻ tất cả mọi chuyện với anh. Kiểu người như thế rất khó làm việc cùng, nhất là khi anh là một công ty lớn... Đó là một cơn ác mộng." Howard stringer, khi đó là giám đốc Sony khu vực Bắc Mỹ, c̣n chua thêm một câu về Jobs: "Thành thực mà nói, cố gắng hoà hợp với nhau chỉ là một tṛ phí th́ giờ vô ích." Thay vào đó, Sony bắt tay với Universal nhằm tạo ra một dịch vụ đăng kí tải nhạc tên là Pressplay. Trong khi đó, AOL Time Warner, Bertelsmann, và EMI lại liên kết với RealNetworks để tạo ra MusicNet. Không dịch vụ nào chịu bán bản quyền nhạc của ḿnh cho đối thủ, v́ thế mỗi bên chỉ cung cấp được một nửa kho nhạc hiện hành. Cả hai đều là những dịch vụ đăng kư nghe nhạc cho phép khách hàng nghe nhạc nhưng không được lưu lại, v́ vậy nếu tài khoản đăng kư của bạn hết hiệu lực, bạn cũng nghỉ nghe nhạc luôn. Cả hai dịch vụ đều có những quy định phức tạp và giao diện vô cùng kém thân thiện. Và quả thật, chúng đă được "vinh dự" xếp thứ chín trong danh sách "25 sản phẩm công nghệ tệ hại nhất mọi thời đại" của PC World. Tạp chí tuyên bố: "Các đặc tính ngớ ngẩn đến khó tin của những dịch vụ này cho thấy các công ty thu âm vẫn chưa hiểu ra vấn đề."

 

Trong t́nh h́nh đó, lẽ ra Jobs đă có thể chọn cách dung túng hoạt động ăn cắp nhạc. Nhạc miễn phí càng giúp nâng giá trị của iPod lên thêm. Tuy nhiên, v́ ông là người thực sự yêu âm nhạc, và những người nghệ sĩ đă tạo ra nó, nên ông phản đối những ǵ mà ông nh́n nhận như một sự cướp bóc các sản phẩm sáng tạo. Sau này ông đă tâm sự với tôi rằng: Từ những ngày đầu tiên ở Apple, tôi đă hiểu ra một điều rằng: chúng ta bắt đầu phát triển thịnh vượng kể từ khi ta tạo ra quyền sở hữu. Nếu người khác sao chép hoặc ăn cắp phần mềm của chúng tôi, chúng tôi sẽ phá sản mất. Nếu nó không được bảo vệ, th́ chẳng c̣n động lực nào thôi thúc chúng tôi tạo ra những phần mềm mới hoặc các mẫu mă sản phẩm mới nữa. Nếu hàng rào bảo vệ quyền sở hữu dần biết mất, các công ty trong lĩnh vực sáng tạo sẽ biến mất theo hoặc không bao giờ được thành lập. Song có một lư do giản dị hơn: ăn cắp là sai trái. Nó gây tổn hại đến những người khác. Và nó c̣n làm tổn thương ḷng tự trọng của chính bạn.

 

Tuy nhiên, ông biết rằng cách tốt nhất để chống lại nạn ăn cắp nhạc - thực ra là cách duy nhất - là cung cấp một phương án thay thế hấp dẫn hơn những dịch vụ chán ngắt mà các công ty thu âm đang dựng lên. ông nói với Andy Langer của tạp chí Esquire: "Chúng tôi tin rằng 80% những người đi ăn cắp đều ở thế cực chẳng đă, chỉ v́ chẳng có phương án thay thế nào hợp pháp cả. V́ vậy chúng tôi nói: Ta hăy tạo ra một phương án thay thế hợp pháp cho nó.' Tất cả mọi người đều được lợi. Các công ty nhạc được lợi. Các nghệ sĩ được lợi. Apple được lợi. Và người sử dụng được lợi, v́ anh ta nhận được dịch vụ tốt hơn và không phải sắm vai một thằng ăn cắp nữa." Thế là Jobs bắt tay vào xây dựng một "Kho Nhạc iTunes" và thuyết phục năm công ty thu âm lớn nhất cho phép bán các phiên bản nhạc số của họ trên đó. "Tôi chưa bao giờ bỏ ra nhiều thời gian đến thế để cố thuyết phục những người khác làm điều có lợi cho bản thân họ," ông nhớ lại. về căn bản, các công ty đều lo ngại về mô h́nh đặt giá và vấn đề xé lẻ album nhạc, nên Jobs bèn giải thích rằng dịch vụ ông mới nghĩ ra sẽ chỉ có trên máy Macintosh, chiếm có 5% ít ỏi của toàn thị trường. Họ có thể thử nghiệm sáng kiến này với rủi ro rất nhỏ. "Chúng tôi viện dẫn thị phần nhỏ bé của ḿnh ra theo hướng có lợi cho ḿnh với lập luận rằng nếu kho nhạc thất bại, th́ thế giới cũng chẳng v́ thế mà sụp đổ," ông nói.

 

Jobs đề xuất bán mỗi bài hát số với giá 99 xu - một cái giá giản dị và ngẫu hứng. Các công ty thu âm sẽ được nhận 70 xu trong số đó. Jobs khẳng định rằng nó sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với mô h́nh đăng kư hàng tháng mà các công ty nhạc vẫn ưa dùng. Ông tin rằng mỗi người đều có một mối liên hệ cảm xúc với những bài hát họ yêu thích. Họ muốn sở hữu "Sympathy for the Devil" (Ḷng thương cảm dành cho quỷ sứ) và "Shelter from the storm" (Chốn nương náu trong cơn băo tố), chứ không chỉ thuê chúng. Như hồi đó ông đă có lần nói với Jeff Goodell của tờ Rolling Stones: "Tôi nghĩ anh có thể đưa bài Second Corning (Tái sinh) lên một dịch vụ đăng kư và có lẽ nó sẽ không thu được thành công."

 

Jobs cũng đ̣i Kho Nhạc iTunes chỉ bán từng bài hát riêng lẻ, chứ không bán cả album. Đó rốt cuộc chính là nguồn gốc gây nhiều xung đột nhất với các công ty thu âm, vốn kiếm tiền bằng cách tung ra những album chỉ có 2, 3 bài hát hay thật sự đi kèm một tá những bài "thường thường bậc trung." Một số nhạc sĩ c̣n dựa trên quan điểm nghệ thuật để phản đối kế hoạch xé lẻ album của Jobs. Trent Reznor của ban nhạc Nine Inch Nails cho rằng: "Một album hay là một album có một âm hưởng chung. Trong đó, các bài hát bổ khuyết cho nhau. Tôi thích làm nhạc theo cách đó." Song các ư kiến phản đối đều chẳng có mấy giá trị. Jobs nhớ lại: "Các hoạt động ăn cắp nhạc và tải nhạc trực tuyến thực ra đă xé nát các album từ lâu rồi. Bạn không thể cạnh tranh nổi với bọn ăn cắp nhạc, trừ phi bán từng bài hát riêng lẻ."

 

Trung tâm của vấn đề là hố sâu ngăn cách giữa những người yêu công nghệ và những người yêu nghệ thuật. Jobs yêu cả hai, đúng như những ǵ ông đă bộc lộ ở Pixar và Apple, do đó ông đă được "trời định" là người bắc cầu nối liền khoảng cách đó. về sau ông đă giải thích: Khi tôi đến Pixar, tôi dần dần nhận thức được một mối chia rẽ sâu sắc. Các công ty công nghệ không hiểu được sự sáng tạo. Họ không biết trân trọng tư duy trực giác, như khả năng của một nhân viên t́m kiếm tài năng trong một công ty thu âm: ngồi nghe nhạc của một trăm nghệ sĩ và có thể lọc ra năm người có khả năng thành công. Và họ nghĩ rằng những người làm trong lĩnh vực sáng tạo chỉ suốt ngày ngồi ́ trên ghế sa lông và là những kẻ vô tổ chức, bởi họ chưa được nh́n thấy những người làm công việc sáng tạo ở những nơi như Pixar tâm huyết và kỉ luật tới mức nào.

 

Mặt khác, các công ty âm nhạc lại hoàn toàn mù tịt về công nghệ. Họ cứ nghĩ rằng chỉ cần ra đường là thuê ngay được vài anh chàng làm công nghệ. Song nó cũng giống như Apple cố kiếm người sản xuất nhạc vậy. Chúng tôi sẽ chỉ tuyển được các nhân viên t́m kiếm tài năng hạng hai, cũng như các công ty nhạc sẽ chỉ thuê được dân công nghệ hạng hai. Tôi là một trong số ít những người hiểu được quá tŕnh tạo ra công nghệ đ̣i hỏi nhiều trực giác và sáng tạo đến thế nào và quá tŕnh tạo ra một sản phẩm nghệ thuật cần tính kỉ luật thực thụ tới đâu.

 

Jobs vốn có mối quan hệ lâu năm với Barry Schuler, tổng giám đốc bộ phận AOL của Time Warner, nên đă t́m đến ông để tham vấn cách lôi kéo các hăng thu âm đồng ư cộng tác với Kho Nhạc iTunes. "Vấn nạn ăn cắp nhạc đang đẩy tất cả mọi người vào thế "con giun xéo lắm cũng quằn'," Schuler nói. "Anh nên dùng lập luận rằng v́ anh có sẵn trong tay một dịch vụ đầu - cuối hoàn chỉnh, từ iPods đến kho nhạc, do đó, anh có thể bảo vệ cách thức âm nhạc được sử dụng một cách hiệu quả nhất."

 

Một ngày tháng Ba năm 2002, Schuler nhận được một cú điện thoại của Jobs và quyết định mời cả Vidich cùng nói chuyện tay ba. Jobs hỏi Vidich liệu ông có thể bay tới Cupertino cùng chủ tịch Warner Music, Roger Ames, được chăng. Lần này Jobs ăn nói vô cùng nhă nhặn lịch sự. Ames là một người Anh thông minh, thâm trầm, hài hước, kiểu người mà Jobs rất thích (giống như James Vincent và Jony Ive). Thế là chế độ Steve Đáng Yêu được dịp kích hoạt. Thậm chí vào một thời điểm khi cuộc họp mới bắt đầu, Jobs c̣n tự ḿnh sắm một vai hết sức bất thường: nhà ngoại giao.

 

Ames và Eddy Cue, phụ trách điều hành iTunes cho Apple, sa vào một cuộc tranh căi xoay quanh vấn đề tại sao đài phát thanh ở Anh lại không phát triển mạnh mẽ như ở Mỹ, th́ Jobs xen vào và nói: "Chúng ta am hiểu về công nghệ, nhưng đối với âm nhạc th́ không được thông thạo bằng, nên thôi, đừng đôi co nữa."

 

Ames vừa thua một trận trước ban quản trị: ông muốn bộ phận AOL trong tập đoàn phải cải tiến dịch vụ tải nhạc mới ra đời của chính ḿnh. "Khi dùng AOL để tải về một bài hát, tôi đến chịu không tài nào t́m thấy nó trong cái máy vi tính chết tiệt của ḿnh," ông nhớ lại. V́ vậy khi Jobs trưng ra một bản demo của Kho Nhạc iTunes, Ames đă bị ấn tượng mạnh mẽ. "Phải, phải, đó chính xác là thứ chúng tôi đă chờ đợi bao lâu nay," ông nói. Ông đồng ư rằng Warner Music sẽ tham gia, và c̣n đề nghị giúp lôi kéo các công ty âm nhạc khác nữa.

 

Jobs bay sang miền đông để giới thiệu về dịch vụ này với các lănh đạo khác của Time Warner. "Anh ấy ngồi trước chiếc máy Mac cứ như một đứa trẻ nghịch đồ chơi," Vidich kể.

 

"Không giống như các giám đốc khác, anh ấy tuyệt đối say đắm sản phẩm của ḿnh." Ames và Jobs bắt đầu mổ xẻ các chi tiết liên quan đến Kho Nhạc iTunes, bao gồm số lần một bản nhạc có thể được lưu vào những thiết bị khác nhau và làm cách nào để hệ thống chống sao chép hoạt động hiệu quả. Họ nhanh chóng t́m được tiếng nói chung và bắt đầu bắt tay vào lôi kéo các tên tuổi khác trong ngành âm nhạc.

 

Herding Cats

 

Cái tên quan trọng phải kể đến đầu tiên là Doug Morris, chủ tịch của Universal Music Group. Gia tài của ông bao gồm những nghệ sĩ thuộc hàng "không thể thiếu mặt" như U2, Eminem, và Maria Carey, cũng như những thương hiệu như Motown và Interscope-Geffen-A&M. Morris rất sẵn ḷng đàm phán. Hơn bất kỳ người khống lồ nào khác trong ngành âm nhạc, ông rất đau đầu nhức óc về vấn nạn ăn cắp nhạc và đă phát chán chất lượng của đội ngũ làm công nghệ ở các công ty nhạc. "Chả khác ǵ Miền Tây Hoang Dă cả," Morris kể. "Không một ai bán nhạc số cả, c̣n nạn ăn cắp nhạc th́ hoành hành ngang ngược. Tất cả những ǵ chúng tôi thử nghiệm tại các công ty thu âm đều thất bại. Sự khác biệt về kĩ năng giữa những người làm trong lĩnh vực âm nhạc và các chuyên gia công nghệ quá lớn."

 

Trên đường cùng Jobs tới văn pḥng của Morris trên Broadway, Ames đă "phím" trước cho Jobs biết cần phải nói ǵ. Kết quả mĩ măn. Điều khiến Morris ấn tượng mạnh mẽ nhất là Jobs đă gắn kết mọi thứ với nhau theo một phương thức vừa tạo điều kiện cho người sử dụng tiếp cận dễ dàng, vừa an toàn cho các công ty thu âm. Morris khen: "Steve đă làm được một điều thiên tài. Anh ấy đưa ra một hệ thống hoàn thiện: Kho Nhạc iTunes, phần mềm quản lư âm nhạc, và chính chiếc Ipod. Mọi thứ đều hoàn hảo, không t́ vết. Anh ấy có cả một bộ sản phẩm hoàn chỉnh." Morris bị thuyết phục rằng Jobs có tầm nh́n kĩ thuật mà các công ty nhạc hiện nay đang rất thiếu. "Dĩ nhiên chúng ta phải trông cậy cả vào Steve Jobs," ông nói với phó giám đốc công nghệ của chính tập đoàn ḿnh, "v́ tại Universal, chúng ta chẳng có ai biết tí ǵ về công nghệ cả." Điều đó, dĩ nhiên, không hề khiến các chuyên viên công nghệ của Universal sốt sắng làm việc với Jobs chút nào, và Morris phải liên tục ra lệnh họ chấm dứt mọi sự chống đối và bắt tay vào thực hiện một giao kèo thật nhanh. Họ cũng đưa thêm được vài điều khoản giới hạn vào FairPlay, hệ thống quản lư quyền sở hữu số của Apple, để một bài hát đă được bán đi không thể bị phát tán ra quá nhiều thiết bị. Song về cơ bản, họ đều đi theo ư tưởng Kho Nhạc iTunes mà Jobs đă xây dựng với Ames và các đồng nghiệp tại Warner của ông.

 

Morris bị mê mẩn v́ Jobs đến nỗi ông gọi cả Jimmy lovine, vị giám đốc xấc xược, nói nhanh như súng bắn của công ty con lnterscope-Geffen-A&M. lovinve và Morris là hai người bạn rất thân, suốt ba mươi năm qua không có ngày nào họ không nói chuyện với nhau. "Khi tôi gặp Steve, tôi nghĩ anh ấy chính là cứu tinh của chúng tôi, v́ vậy tôi phải đưa Jimmy đi gặp ngay để anh ấy thấy."

 

Nếu muốn, Jobs có thể biến ḿnh thành một người tao nhă quyến rũ tuyệt vời, và ông cũng bật chế độ này lên khi lovine bay đến Cupertino để xem bản demo. "Anh thấy chưa, đơn giản quá phải không?" ông hỏi lovine. "Phải dân công nghệ ở chỗ anh sẽ không bao giờ làm thế. Trong các công ty nhạc chẳng có ai có thể làm ra một chương tŕnh đơn giản đến thế." lovine lập tức gọi cho Morris. "Anh chàng này thật có một không hai!" ông nói. "Anh nói đúng. Anh ta có một giải pháp số dzách luôn." Họ than thở rằng ḿnh đă mất toi hai năm vật lộn với Sony mà chẳng đi đến đâu cả. Cả hai thống nhất sẽ không làm việc với Sony nữa, thay vào đó sẽ bắt tay với Apple. "Tôi không thể hiểu nổi tại sao Sony lại bỏ lỡ cơ hội này, đúng là một sai lầm lịch sử," lovine nói. "Nếu các bộ phận không làm việc được với nhau, thế nào cũng có kẻ bị Steve tống cổ ngay, c̣n các ban bệ của Sony th́ gấu ó với nhau suốt ngày." Thật vậy, Sony cung cấp một ví dụ đối nghịch hoàn hảo với Apple. Nó có một bộ phận điện tử tiêu dùng chuyên làm ra những sản phẩm đẹp đẽ và bộ phận nhạc thu hút được những nghệ sĩ được yêu mến (trong đó có cả Bob Dylan). Nhưng mỗi bộ phận lại chỉ bo bo bảo vệ quyền lợi của ḿnh, cả tập đoàn chưa bao giờ cùng đoàn kết từ trên xuống dưới nhằm sản xuất ra một dịch vụ hoàn chỉnh.

 

Andy Lack, chủ tịch mới của Sony Music, phải nhận một trọng trách chẳng có ǵ đáng thèm muốn, đó là đàm phán với Jobs xem liệu Sony có bán nhạc của ḿnh trên Kho Nhạc iTunes không. Ngài Lack khôn ngoan và ít kiềm chế đă có một sự nghiệp rạng rỡ trong ngành truyền h́nh - ông là một nhà sản xuất tại CBS News và là chủ tịch NBC - và ông rất biết cách nh́n người và giữ óc hài hước của ḿnh, ông nhận ra rằng, đối với Sony, việc bán những bài hát thuộc sở hữu của công ty trên Kho Nhạc iTunes là một hành động vừa điên rồ vừa cần thiết - dường như nhận định này cũng đúng với rất nhiều quyết định trong ngành công nghiệp âm nhạc. Xem ra Apple chẳng khác một tay kẻ cướp là mấy, không chỉ bởi nó cắt xẻo bớt doanh thu bán bài hát của các công ty nhạc, mà c̣n tăng được doanh số iPod bán ra. Lack tin rằng các công ty nhạc cũng đóng góp vào thành công của iPod, v́ vậy họ đáng được hưởng hoa hồng trên mỗi thiết bị bán ra.

 

Trong rất nhiều cuộc nói chuyện, Jobs đều đồng t́nh với Lack và khẳng định rằng ông muốn trở thành một đối tác thực thụ của các công ty nhạc. "Steve, chỉ cần anh cho tôi chút ǵ đó trên mỗi thiết bị bán ra, anh sẽ thu phục được tôi," Lack nói bằng chất giọng sang sảng. "Đó là một chiếc máy rất đẹp. Nhưng nhạc của chúng tôi mới giúp nó bán được. Theo thiển ư của tôi, th́ đó mới là một mối quan hệ làm ăn đích thực."

 

Hơn một lần Jobs đă trả lời: "Tôi đồng ư với anh." Nhưng rồi ông lại t́m đến Doug Morris và Roger Ames để kêu ca, với điệu bộ rất cáo già, rằng Lack chẳng hiểu ǵ cả, rằng ông ta mù tịt về ngành công nghiệp âm nhạc, và rằng ông ta không được thông minh sáng ư bằng Morris và Ames.

 

"Phong cách kinh điển của Steve là ông ta sẽ sẵn sàng đồng ư chuyện ǵ đó với bạn, nhưng nó sẽ không bao giờ xảy ra," Lack nói. "ông ta sẽ bẫy bạn rồi rút nó khỏi bàn thương thảo. Ông ta là một kẻ bệnh hoạn, nên chính điểm đó đâm ra lại hữu dụng khi đàm phán. Và ông ta là một thiên tài." Lack biết rằng ông sẽ không thể thắng cuộc được trừ phi lôi kéo được sự ủng hộ của những công ty khác trong ngành. Song Jobs đă khéo dùng những lời đường mật và miếng mồi là sức mạnh marketing của Apple để vỗ yên các hăng thu âm khác. "Giá như toàn ngành cùng đoàn kết một ḷng, chúng tôi đă có thể thu được một khoản phí bản quyền, giúp mang lại ḍng doanh thu kép mà chúng tôi đang rất cần," Lack nói. "Chúng tôi chính là những người giúp iPod bán được, thế nên phải có đi có lại, mới toại ḷng nhau chứ." Dĩ nhiên, đó chính là một trong những điểm thiên tài trong chiến lược dịch vụ hoàn chỉnh của Jobs: Việc bán bài hát trên iTunes sẽ giúp thúc đẩy doanh số bán iPod, nhờ đó kích thích doanh số bán máy Macintosh. Điều khiến Lack sôi tiết hơn nữa là lẽ ra Sony cũng có thể làm được như thế, nhưng nó không bao giờ có khả năng đoàn kết bộ phận sản xuất phần cứng, phần mềm và nội dung lại để cùng làm việc với nhau.

 

Jobs rất cố gắng để lấy ḷng Lack. Trong một chuyến công tác đến New York, ông đă mời Lack đến căn pḥng áp mái sang trọng ḿnh nghỉ ở khách sạn Four Seasons. Jobs đă gọi sẵn bữa sáng - bao gồm cháo yến mạch và dâu cho cả hai người - và đă cư xử "trên cả ḱ vọng," Lack nhớ lại. "Song Jack Welch đă dạy tôi đừng dại mà yêu. Morris và Ames th́ có thể bị mê hoặc đấy. Họ sẽ kêu rằng: "Anh chẳng hiểu ǵ cả, anh phải yêu chứ,' và họ làm thế thật. Thành ra tôi bỗng bị cô lập giữa ngành công nghiệp âm nhạc."

 

Ngay cả sau khi Sony đồng ư bán nhạc trên Kho Nhạc iTunes, th́ mối quan hệ giữa đôi bên vẫn rất căng thẳng. Mỗi lần đổi mới hoặc thay đổi đều giống như một cuộc tử chiến cuối cùng.

 

"Với Andy, th́ chỉ có cái tôi to đùng của ông ta là quan trọng," Jobs khẳng định, "ông ta chưa bao giờ thực sự hiểu ngành công nghiệp âm nhạc, và ông ta chẳng bao giờ làm nổi cái ǵ cho ra hồn. Tôi c̣n nghĩ nhiều khi ông ta đúng là một thằng cha bần tiện." Khi tôi kể lại những ǵ Jobs đă nói, Lack bèn đáp: "Tôi chiến đấu v́ quyền lợi Sony và ngành công nghiệp âm nhạc, v́ vậy tôi có thể hiểu tại sao ông ta nghĩ tôi là một thằng bần tiện."

 

Tuy nhiên, chỉ lôi kéo các hăng thu âm tham gia vào kế hoạch iTunes thôi th́ chưa đủ. Rất nhiều nghệ sĩ đă đặt điều khoản riêng trong hợp đồng, cho phép họ được tự ḿnh kiểm soát hoạt động phát hành phiên bản số của các tác phẩm của ḿnh hoặc ngăn chặn việc xé lẻ các bài hát từ album và bán riêng rẽ. V́ vậy Jobs bèn bắt tay vào công cuộc "tán tỉnh" các nhạc sĩ hàng đầu, một công việc ông cảm thấy rất thú vị song cũng gian nan hơn ông tưởng rất nhiều lần.

 

Trước ngày ra mắt iTunes, Jobs đă gặp mặt hơn hai chục nghệ sĩ tên tuổi, trong đó có Bôn, Mick Jagger, và Sheryl Crow. "Anh ấy gọi cho tôi bất kể giờ giấc, có khi lúc mười giờ đêm, để nói rằng ḿnh phải liên lạc với Led Zeppelin hoặc Madonna," Ames nhớ lại. "Anh ấy rất quyết tâm, và không một ai khác có thể thuyết phục một số người trong nhóm nghệ sĩ này." Có lẽ cuộc gặp gỡ ḱ khôi nhất là khi Dr. Dre đến gặp Jobs tại đại bản doanh của Apple.

 

Jobs yêu Beatles và Dylan, song ông thú thực rằng sức quyến rũ của nhạc Rap đă trừ ḿnh ra. Giờ đây Jobs cần Eminem và các tay rapper khác đồng ư đưa nhạc của ḿnh lên Kho Nhạc iTunes, v́ vậy ông đă hội ư trước với Dr. Dre, vốn là sư phụ của Eminem. Sau khi được chứng kiến Jobs biểu diễn phương thức vận hành hoàn hảo giữa Kho Nhạc iTunes và iPod, Dr. Dre đă phải thốt lên:

 

"Trời đất, cuối cùng đă có người t́m ra cách làm đúng đắn rồi!" Ở đầu mút bên kia của thang thị hiếu âm nhạc là nghệ sĩ kèn trumpet Wynton Marsalis. Khi biểu diễn tại Lincoln Center, ông đang tham gia buổi lưu diễn gây quỹ Bờ Tây v́ nhạc Jazz tại đây, ông đă gặp Laurence, vợ Jobs. Jobs tha thiết mời ông về ngôi nhà tại Palo Alto chơi, và bắt đầu mang iTunes ra khoe. "Anh muốn t́m cái ǵ?" Ông hỏi Marsalis. Beethoven, tay kèn trả lời. "Xem nó làm được những ǵ này!" Jobs luôn mồm trầm trồ trong khi đầu óc Marsalis vẫn treo lơ lửng trên cành cây. "Xem giao diện hoạt động thế nào này!" về sau Marsalis đă kể lại: "Tôi không quan tâm lắm đến máy vi tính, và tôi cũng bảo với anh ấy măi rồi, nhưng anh ấy cứ thao thao bất tuyệt suốt hai tiếng đồng hồ. Anh ấy cứ như người bị ma làm vậy. Sau một hồi, tôi bắt đầu nh́n anh ấy, chứ không phải chiếc máy vi tính, v́ tôi quá ấn tượng trước nhiệt huyết của anh ấy." Jobs giới thiệu Kho Nhạc iTunes vào ngày 28 tháng Tư năm 2003 tại Moscone Center ở Francisco. Với mái tóc húi cua sát da đầu và cái trẤn bắt đầu hói, cùng bộ mặt râu ria xồm xoàm một cách "có chủ đích," Jobs sải bước trên sân khấu và mô tả ví dụ về Napster cho thấy "Internet đă được tạo ra nhằm truyền bá âm nhạc" như thế nào. ông nói: Các "con cháu" của nó, những trang như Kazaa, cung cấp nhạc miễn phí. Ta phải cạnh tranh thế nào? Để trả lời câu hỏi đó, ông bắt đầu bằng việc mô tả những mặt hạn chế của việc sử dụng các dịch vụ miễn phí. Quá tŕnh tải về không đáng tin cậy, chất lượng nhạc thường rất kém. "Rất nhiều bài hát được những đứa trẻ ranh bảy tuổi mă hoá, và thành phẩm xem ra không được tốt lắm." Thêm vào đó, không có đoạn nhạc nghe thử hay h́nh b́a album đi kèm. Cuối cùng ông nói thêm: "Điểm đáng phê phán nhất ở chỗ: đó là một hành động ăn cắp. Tốt hơn hết là không nên đùa với luật nhân quả." Vậy th́ tại sao các trang nhạc ăn cắp này lại bùng lên như nấm sau mưa thế? Bởi v́, Jobs nói, không có một phương án thay thế nào khác. Các dịch vụ đăng kư nghe nhạc như PressPlay và MusicNet, "đối xử với bạn như một tên tội phạm," ông nói, đoạn trưng ra h́nh một người tù trong bộ quần áo sọc đen trắng. Tiếp nối là một trang thuyết tŕnh với h́nh Bob Dylan hiện lên màn chiếu. "Mọi người muốn sở hữu những bài hát họ yêu thích."

 

Sau rất nhiều cuộc thương thảo với các công ty thu âm, ông nói: "Họ sẵn ḷng cùng chúng tôi làm điều ǵ đó để cứu vớt thế giới." Kho Nhạc iTunes khởi đầu với 200.000 file nhạc, và sẽ c̣n phát triển thêm từng ngày. Ông nói: Bằng cách sử dụng kho nhạc này, bạn có thể sở hữu bài hát ḿnh thích, ghi vào đĩa CD, được đảm bảo về chất lượng nhạc tải về, được nghe thử bài hát trước khi tải về, và dùng nó với phần mềm iMovies và iDVDs để "tạo nên đoạn nhạc của đời ḿnh." Giá cả? Chỉ 99 xu, ông nói, chưa bằng 1/3 giá một cốc cà phê starbuck. Tại sao nó lại đáng đồng tiền bát gạo? Bởi v́ để lấy được bài hát bạn cần từ Kazaa, bạn phải mất khoảng 15 phút, chứ không phải một phút. Ông tính toán rằng, khi bạn bỏ ra một tiếng đồng hồ trong quỹ thời gian của ḿnh để tiết kiệm có bốn đô-la, "bạn đang làm việc để đổi lấy số tiền c̣n thấp hơn lương tối thiểu!" Và thêm một điểm nữa... "Với iTunes, bạn không phải ăn cắp nữa. Đó là một quan hệ nhân quả tích cực."

 

Những người vỗ tay nhiệt liệt nhất để tán thưởng câu đó chính là lănh đạo của các công ty thu âm ngồi ở hàng đầu, gồm có Doug Morris ngồi cạnh Jimmy lovine, đầu đội chiếc mũ lưỡi trai quen thuộc, và toàn thể bộ sậu của Warner Music. Eddy Cue, người phụ trách kho nhạc, dự báo Apple sẽ bán được một triệu bài hát trong sáu tháng. Nhưng thực tế Kho Nhạc iTunes bán được một triệu bài hát trong sáu ngày. "Sự kiện này sẽ đi vào lịch sử như một bước ngoặt cho ngành công nghiệp âm nhạc," Jobs tuyên bố.

 

 

Chương 31

 

CON NGƯỜI ÂM NHẠC

 

Trong chiếc iPod của ông ấy

 

Khi iPod trở thành một hiện tượng, nó đă khiến cho mọi người, từ các ứng cử viên Tổng thống, đến những nhân vật nổi tiếng, những đôi lứa đang hẹn ḥ, cho tới nữ hoàng Anh, và bất ḱ người nào khác mang chiếc tai nghe màu trắng đều có thể nhận được câu hỏi: "Có ǵ trong chiếc iPod của bạn?"

 

Tṛ chơi trong pḥng khách dọn đi khi Elisabeth Bumiller viết một mẩu tin trên tờ New York Times vào đầu năm 2005, mổ xẻ câu trả lời mà tổng thống George w. Bush đưa ra khi bà hỏi ông câu đó. Bà đă kể lại: "Chiếc iPod của tổng thống Bush thiên về ḍng nhạc và các ca sĩ nhạc đồng quê truyền thống, ông ấy có những bộ tuyển chọn của Van Morrison, người có một bài hát mà Bush đặc biệt yêu thích Brown Eyed Girl (Cô gái mắt nâu), và của John Fogerty, hẳn nhiên có thể dự đoán được là bài Centerfield. Bà đă nhờ một biên tập viên của tạp chí âm nhạc Rolling stone tên là Joe Levy phân tích bộ tuyển chọn và ông này đă b́nh luận: "Điều thú vị là ở chỗ ngài Tổng thống thích những nghệ sĩ mà họ không mấy ưa ông ta."

 

Description: http://vietmessenger.com/books/truyendich/tieusustevejobs19.jpg

Jimmy lovine, Bono, Jobs, and The Edge, 2004

Steven Levy đă viết trong cuốn sách Điều hoàn hảo (The Perfect Thing): "Đơn giản chỉ cần đưa chiếc iPod của bạn cho một người bạn, người hẹn ḥ với bạn, hoặc một người hoàn toàn xa lạ ngồi kế bên bạn trong một chuyến bay, họ sẽ hiểu được bạn giống như đang lật mở một cuốn sách vậy. Việc mà người nào đó cần làm đơn giản là lướt qua thư viện nhạc của bạn trên ṿng xoay điều khiển (click wheel) của chiếc iPod, và nói một cách h́nh tượng, th́ bạn dường như đă bị bóc trần.

 

Nó không chỉ là cái bạn thích - mà nó c̣n là cái chỉ ra đích xác: là bạn là người như thế nào." Và một ngày khi chúng tôi đang ngồi trong pḥng khách của Jobs và cùng nghe nhạc, tôi đă hỏi ông để cho tôi xem chiếc iPod của ông. Khi chúng tôi ngồi ở đó, ông ấy đă vuốt nhẹ lướt qua những bài hát yêu thích của ḿnh.

 

Không có ǵ ngạc nhiên là ở trong đó có tất cả sáu tuyển tập của một loạt các bài hát bị sao chép lậu của Dylan, bao gồm cả những bài Jobs đă bắt đầu tôn sùng khi ông ấy và Wozniak có khả năng ghi được chúng trên những băng cuộn (reel-to-reel) trước khi những loạt bài này được chính thức phát hành. Thêm vào đó, có 15 album khác của Bob Dylan, từ album đầu tiên của ông "Bob Dylan" (1962), nhưng chỉ đến album "Oh Mercy" (1989). Jobs đă bỏ ra rất nhiều thời gian để tranh luận với Andy Hertzfeld và những người khác rằng những album sau này của Dylan, thực tế bất kỳ album nào của ông ấy sau "Blood on the Tracks" (1975), không c̣n mạnh mẽ như những album ban đầu. Có một ngoại lệ được ông nhắc tới là bài hát Things Have Changed của Dylan từ bộ phim Wonder Boys phát hành năm 2000. Rất đáng chú ư, khi trong iPod của Jobs không có album Empire Burlesque (1985) mà Hertzfeld đă đem đến cho ông vào buổi cuối tuần khi ông bị trục xuất khỏi Apple.

 

Một vật rất giá trị khác trên iPod của ông ấy là tài sản âm nhạc của The Beatles, gồm nhưng bài hát từ 17 album của họ: A Hard Day's Night, Abbby Road, Help!, Let It Be, Magical Mystery Tour, Meet the Beatles! và Sgt. Pepper's Lonely Hearts Club Band. Những album đơn đă bị cắt bỏ.

 

The Rolling Stones được xếp tiếp theo với 6 album: Emotional Rescue, Flashpoint, Jump Back, Some Girls, sticky Fingers, và Tattoo You. Những album cCia cả Dylan và The Beatles đều được đưa vào toàn bộ. Nhưng đúng với niềm tin của ông ấy rằng các album có thể và nên được tách ra, những album của Stones và hầu hết các nghệ sĩ khác trong iPod của Jobs chỉ bao gồm ba hay bốn phần. Bạn gái một thời của ông, Joan Baez, đă được dành một phần đáng kể bằng những tuyển tập từ 4 album, bao gồm 2 phiên bản khác nhau của Love Is Just a Four Letter Word.

 

Những bộ tuyển tập trong iPod của Jobs là gia tài âm nhạc của một thanh niên của những năm trong thập niên 1970 với tâm hồn của thập niên 1960. Đó là Aretha, B. B. King, Buddy Holly, Buffalo Springfield, Don McLean, Donovan, the Doors, Janis Joplin, Jefferson Airplane, Jimi Hendrix, Johnny Cash, John Mellencamp, Simon và Garfunkel, và thậm chí cả The Monkees (I'm a Believer) và Sam the Sham (Wooly Bully). Chỉ khoảng một phần tư thư viện nhạc là các bài hát của những nghệ sĩ đương thời, như 10000 Maniacs, Alicia Keys, Black Eyed Peas, Coldplay, Dido, Green Day, John Mayer (một người bạn của cả Jobs và Apple), Moby (cũng như thế), U2, Seal, và Talking Heads, về phía nhạc cổ điển, có khoảng vài bản ghi âm của Bach, bao gồm Bản Concerto Brandenburg, và 2 album của Yo-Yo Ma.

 

Jobs đă nói với Sheryl Crow vào tháng 5 năm 2003 rằng ông hiện đang tải về một vài bài của Eminem, và thừa nhận rằng "Anh ấy bắt đầu lớn lên trong tôi." James Vincent về sau có dẫn ông ấy đến một buổi biểu diễn của Eminem. Thậm chí, ca sĩ nhạc rap này đă bỏ lỡ cơ hội đưa nó vào trong iPod của Jobs. Như Jobs nói với Vincent sau buổi ḥa nhạc: "Tôi không biết..." ông ấy sau này đă nói với tôi, "Tôi tôn trọng Eminem như là một nghệ sĩ, nhưng tôi chỉ không muốn nghe nhạc của anh ấy, và tôi không thể liên hệ đến giá trị của anh ấy giống như cách tôi có thể làm với Dylan."

 

Những bài hát yêu thích của ông ấy không thay đổi qua nhiều năm. Khi chiếc iPad 2 xuất hiện vào tháng 3 năm 2011, ông ấy đă chuyển những bài nhạc yêu thích vào trong đó. Lại một buổi chiều, khi chúng tôi ngồi trong pḥng khách của ông, khi ông duyệt qua những bài hát trên chiếc iPad mới của ḿnh, và với một nỗi nhớ êm dịu, nhấn nhẹ lên những bài ông muốn nghe.

 

Chúng tôi thưởng thức lần lượt các bài hát yêu thích thường lệ của Dylan và Beatles, sau đó ông ấy trở nên suy tư nhiều hơn và nhấn vào một bản thánh ca Gregorian, Spiritus Domini, được thực hiện bởi các thầy tu theo ḍng Benedictine. Trong ṿng một phút hoặc lâu hơn, ông ấy mất tập trung và hầu như rơi vào trong một trạng thái xuất thần. "Nó thật sự đẹp", ông ấy th́ thầm, ông ấy tiếp tục với bản Concerto Brandenburg thứ hai của Bach, và một fu-ga trong The Well-Tempered Clavier, ông ấy nói Bach là nhà soạn nhạc cổ điển yêu thích của ông. Ông đặc biệt thích nghe những sự tương phản giữa hai phiên bản của Goldberg Variations mà Glenn Gould đă thu âm. Bản đầu tiên vào năm 1955 khi Gould là một nghệ sĩ piano hai mươi hai tuổi ít nổi tiếng, và bản thứ hai vào năm 1981, một năm trước khi nghệ sĩ này mất. "Chúng giống như ngày và đêm," Jobs nói sau khi nghe chúng liên tiếp nhau trong một buổi chiều. "Bản đầu tiên th́ cởi mở, trẻ trung, rực rỡ, được chơi quá nhanh và giống như một sự soi sáng. Bản sau đó th́ thanh đạm và b́nh dị hơn nhiều. Bạn cảm nhận được một tâm ḥn rất sâu sắc của người đă trải nghiệm rất nhiều trong cuộc đời. Nó sâu sắc hơn và uyên bác hơn." Jobs đang ở trong kỳ nghỉ điều trị y tế thứ ba của ḿnh vào buổi chiều khi ông nghe cả hai phiên bản, và tôi đă hỏi ông thích cái nào hơn. "Gould thích bản sau này hơn rất nhiều", ông ấy nói, "Tôi đă từng thích bản cởi mở đầu tiên. Nhưng bây giờ tôi có thể thấy được ông ấy đă đến từ đâu."

 

Ông ấy sau đó chuyển đến bài hát của những năm 1960, Catch the Wind của Donovan. Khi ông ấy thấy tôi nh́n ngờ vực, ông ấy đă biện bạch, "Donovan đă tạo ra một thứ thật sự tốt, thật sự

 

như vậy." ông mở tiếp bài Mellow Yellow, và sau đó thừa nhận rằng có lẽ nó không phải là một ví dụ tốt nhất. "Nó nghe hay hơn khi chúng ta c̣n trẻ."

 

Tôi đă hỏi loại nhạc nào từ thời thơ ấu của chúng tôi thật sự c̣n được giữ lại. ông ấy đă cuộn xuống dưới danh sách trên chiếc iPad và chọn bài hát năm 1969 của Grateful Dead, Uncle John's Band, ông ấy gật gù cùng với lời bài hát "Khi cuộc sống giống như con đường dễ dàng, có một sự nguy hiểm đang ở cửa nhà bạn." Trong một lúc, chúng tôi đă trở lại với thời điểm xôn xao khi sự dịu êm của những năm 1960 đang kết thúc trong những nốt nhạc chói tai. "ồ, giờ tôi đă có được điều ḿnh muốn biết: rằng ông thực sự là người như thế nào".

 

Sau đó ông ấy chuyển đến Joni Mitchell, "Cô ấy có một đứa trẻ mà cô đă cho đi làm con nuôi," ông ấy nói. "Bài hát này nói về đứa bé gái ấy." Ông ấy đă nhấn vào bài Little Green, và chúng tôi đă lắng nghe giai điệu thê lương và những lời hát mô tả cảm xúc của một người mẹ đă từ bỏ đứa con của ḿnh. "V́ vậy bạn kư tất cả các giấy tờ bằng tên gia đ́nh / Bạn buồn và bạn cảm thấy tiếc, nhưng bạn không thấy hổ thẹn." Tôi đă hỏi ông ấy c̣n thường nghĩ về việc đă bị cho đi làm con nuôi. "Không, không nhiều lắm," ông ấy nói.

 

Vào những ngày này, ông ấy nghĩ nhiều hơn về việc đang già đi hơn là sự ra đời của ḿnh.

 

Điều đó làm ông nghe bài hát tuyệt vời nhất của Joni Mitchell, Both Sides Now, với những lời nhạc về việc già hơn và uyên bác hơn. "Tôi nh́n vào cuộc sống bây giờ từ hai phía, / Từ chiến thắng và thất bại, và vẫn c̣n bằng cách nào đó, Nó là những ảo ảnh của cuộc sống tôi nhớ lại, Tôi thật sự không biết cuộc sống dù ǵ đi nữa." Khi Glenn Gould hoàn thành bản Goldberg Variations của Bach, Mitchell đă ghi âm bài Both Sides Now cách xa nhau nhiều năm. Lần đầu tiên là vào năm 1969 và sau đó trong một phiên bản hết sức đau khổ vào năm 2000. ông ấy đă nghe bản thứ hai. "Thật thú vị khi con người già đi," ông nhắc thêm.

 

Ông cũng nói thêm rằng, một vài người không phát triển b́nh thường theo đúng độ tuổi ngay cả khi họ c̣n trẻ. Tôi đă hỏi Jobs xem lúc đó, người nào đang xuất hiện trong suy nghĩ của ông. Jobs đáp lại rằng "John Mayer là một trong những nghệ sĩ chơi ghi- ta tốt nhất đă từng tồn tại trong thế giới này và tôi sợ rằng ông ấy đang đánh mất nó". Jobs thích Mayer và thỉnh thoảng lại ra ngoài ăn tối với ông ở Palo Alto. Năm ông 27 tuổi, Mayer đă tham gia sự kiện Macworld diễn ra vào tháng 1 năm 2004. Tại đây Jobs đă giới thiệu về GarageBand và Mayer dường như đă trở

 

thành vị khách thường niên tại các buổi sự kiện như thế này. Jobs không thích bản hit có tên là Gravity của Mayer. Lời của bài hát kể về một chàng trai được bao bọc bởi t́nh yêu nhưng không hiểu sao luôn mơ rằng ḿnh có thể vứt bỏ nó. "Lực hấp dẫn h́nh như đang chống lại tôi Và lực hấp dẫn lại muốn làm tôi phiền muộn". Jobs lắc đầu và b́nh luận rằng "Tôi nghĩ bên trong ông ấy là một đứa trẻ ngoan nhưng ông ấy dường như đă vượt qua khỏi tầm kiểm soát".

 

Sau khi nghe xong bản nhạc, tôi hỏi ông ấy một câu hỏi quen thuộc: ông chọn nhóm The Beatles hay Stones? Jobs đă trả lời rằng "Nếu lửa bao phủ toàn nơi đây và tôi được cho phép mang theo một thứ duy nhất, tôi sẽ chộp lấy những đĩa nhạc của ban nhạc The Beatles. Thực ra, việc lựa chọn sẽ khó khăn hơn nhưng không phải là giữa The Beatles hay Stones mà là giữa The Beatles và Dylan. Có thể có ai đó chơi lại được những bản nhạc của Stones nhưng với tôi, không ai có thể làm được như Dylan hay nhóm The Beatles". Trong khi Jobs đang trầm ngâm nghĩ về quá khứ và xuưt xoa rằng họ là những người may mắn v́ được lớn lên cũng những điều ḱ diệu đó th́ con trai của ông, lúc đó 18 tuổi, đi vào pḥng. Jobs nói gần như than văn "Reed không hiểu điều đó". Cậu ấy đang mặc một chiếc áo phông Joan Baez với ḍng chữ "Forever Young" (măi măi tươi trẻ) trên áo.

 

Bob Dylan

 

Khoảng thời gian duy nhất mà Jobs nhớ rằng bản thân cảm thấy ngượng nghịu khó nói đó là lúc có sự hiện diện của Bob Dylan. Tháng 10 năm 2004, Dylan chơi nhạc gần Palo Alto, c̣n Jobs vừa hồi phục sau ca phẫu thuật ung thip đầu tiên của ḿnh. Dylan không phải là một người thích giao du, không giống nhip Bono (thành viên nhóm nhạc U2) hay Bowie (Danh ca David Bowie). Bob không phải là bạn của Jobs, và cũng không màng ǵ đến việc này. Tuy vậy ông đă mời Jobs đến gặp mặt tại khách sạn nơi ông ở trước buổi biểu diễn. Jobs nhớ lại: Chúng tôi ngồi nói chuyện ngoài hiên trong hai giờ. Tôi thực sự ḥi hộp, bởi v́ ông là một trong những thần tượng của tôi. Và tôi cũng lo rằng ông ấy sẽ không thực sự thông minh như tôi nghĩ, thậm chí có thể trở thành một bức tranh biếm họa của chính ḿnh, như nhiều người khác.

 

Nhưng tôi đă rất vui mừng, ông thực sự sắc bén, đúng như tất cả những ǵ tôi hy vọng, ông ấy rất cởi mở và thành thực, ông chỉ nói với tôi về cuộc sống và về quá tŕnh sáng tác của ḿnh, ông ấy nói: "Âm nhạc đến với tôi một cách rất tự nhiên, tôi không phải cố sức sáng tác ra chúng. Nhưng điều đó không c̣n xảy ra nữa, tôi không thể viết nhạc theo cách đó được nữa". Sau đó, ông dừng lại và nói với tôi với giọng hơi gằn và cười mỉm, "Nhưng tôi vẫn có thể hát".

 

Lần kế tiếp Dylan biểu diễn gần đó, ông đă mời Jobs tham gia vào một chuyến du lịch bằng xe buưt ngay trước buổi diễn. Khi được Dylan hỏi về bài hát yêu thích của ḿnh, Jobs trả lời là bài One Too Many Mornings. V́ vậy, Dylan đă hát bài hát này đêm đó. Sau buổi diễn, khi Jobs đi bộ ra về, chiếc xe buưt du lịch trờ tới, rít phanh dừng lại. Cánh cửa mở ra: "Thế nào, anh đă nghe bài hát tôi hát tặng anh chưa?" Dylan hỏi. Sau đó, ông lái đi. Khi Jobs nói rằng ḿnh có một ấn tượng khá tốt về giọng hát của Dylan, "ông ấy luôn là một trong những người hùng của tôi", Jobs hồi tưởng. "T́nh yêu của tôi dành cho ông ấy ngày càng lớn thêm qua năm tháng, nó thực sự chín muồi. Tôi không thể hiểu được làm sao ông ấy có thể thành công khi c̣n quá trẻ như vậy." Một vài tháng sau khi xem Bob biểu diễn, Jobs đă đưa ra một kế hoạch hoành tráng. Kho Nhạc iTunes nên cung cấp một phần mềm kỹ thuật số ghi âm tất cả các bài hát của Dylan, khoảng hơn 700 bài, với giá là 199 đô-la. Jobs sẽ là người quảng bá cho Dylan trong thời đại kỹ thuật số.

 

Nhưng Andy Lack của Sony - từng là nhà sản xuất của Dylan, không đồng ư thỏa thuận mà không có một sự nhượng bộ từ iTunes. Ngoài ra, Lack cảm thấy mức giá quá thấp và sẽ làm giảm giá trị của Dylan. "Bob là một kho báu quốc gia", Lack nói, "và Steve muốn anh ta trên iTunes với mức giá như một món hàng hóa bèo bọt." cốt lơi của vấn đề nảy sinh giữa Lack, các giám đốc ghi âm và Jobs là: Jobs là người đưa ra các quan điểm về giá cả, không phải họ. V́ vậy, Lack không đồng ư.

 

"Được rồi, tôi sẽ gọi nói chuyện trực tiếp với Dylan", Jobs nói. Nhưng Dylan chưa bao giờ xử lư những vấn đề như thế này, v́ vậy đại diện của ông - Jeff Rosen đứng ra để sắp xếp những việc trên.

 

"Đó là một ư tưởng thực sự tồi tệ", Lack nói và chỉ cho Rosen thấy những con số. "Bob là người hùng trong mắt Steve, ông ta sẽ dễ dàng chấp thuận." Lack có cả lư do cá nhân và nghề nghiệp để chống lại Jobs, thậm chí nếu cần phải mạnh tay hơn nữa. V́ vậy, ông đă đề nghị Rosen:

 

"Tôi sẽ viết cho cậu một chi phiếu một triệu đô la vào ngày mai nếu cậu có thể tŕ hoăn việc thỏa thuận trong thời điểm này." Như Lack giải thích, đó là một khoản ứng trước cho tiền bản quyền trong tương lai, "một trong những việc mà công ty thu âm thường làm." Rosen gọi lại và đồng ư sau bốn mươi lăm phút. "Andy đă đưa đề nghị chúng tôi không làm điều đó, nhưng chúng tôi từ chối", ông nhớ lại. "Tôi nghĩ rằng Andy chắc chắn sẽ cho chúng tôi một khoản tạm ứng nếu chúng tôi làm theo."

 

Tuy nhiên vào năm 2006, Lack đă rút lui khỏi tư cách là CEO của công ty, khi đó vẫn mang tên Sony BMG, và Jobs mở lại các cuộc đàm phán, ông gửi cho Dylan một chiếc iPod chứa tất cả những bài nhạc của ông ấy, đồng thời Jobs cũng tŕnh bày với Rosen chiến dịch tiếp thị mà Apple có thể thực hiện. Vào tháng Tám, ông công bố một thỏa thuận quan trọng. Nó cho phép Apple bán bộ sưu tập kỹ thuật số tất cả những bài hát mà Dylan từng thu âm với giá 199 đô-la cùng với độc quyền chào hàng album mới của Dylan, Modern Times, cho những đơn đặt hàng trước khi phát hành. "Bob Dylan là một trong những nhà thơ và nhà soạn nhạc đáng ngưỡng mộ nhất trong thời đại của chúng ta, đối với tôi ông là một người hùng," Jobs nói tại lễ công bố. Bộ tuyển tập 773 bao gồm bốn mươi hai bản thu hiếm, ví dụ một băng ghi âm bài hát Wade in the Water tại một khách sạn ở Minnesota vào năm 1961, một phiên bản năm 1962 của bài Handsome Molly trong buổi ḥa nhạc trực tiếp tại Gaslight Café ở Greenwich Village, phần tŕnh diễn tuyệt của vời bài Mr. Tambourine Man trong Liên hoan nhạc dân gian Newport năm 1964 (chương tŕnh yêu thích của Jobs) và một phiên bản nhạc mộc (acoustic) của bài Outlaw Blues từ năm 1965.

 

Theo một phần của thỏa thuận, Dylan sẽ xuất hiện trong một quảng cáo truyền h́nh của iPod, nhằm giới thiệu những nét nổi bật trong album mới của ông, Modern Times. Đây là một trong những trường hợp đảo khách thành chủ (phản khách vi chủ) kỳ lạ nhất kể từ khi Tom Sawyer thuyết phục bạn bè sơn hàng rào cho cậu ta. Trong quá khứ, các công ty phải chi rất nhiều tiền để mời người nổi tiếng quảng cáo cho sản phẩm của họ. Nhưng từ năm 2006, mọi việc đă thay đổi.

 

Những nghệ sỹ nổi tiếng đều muốn xuất hiện trong quảng cáo iPod; việc quảng bá sẽ là một bảo đảm thành công. James Vincent đă dự đoán việc này trước đó vài năm, khi Jobs kể rằng ông có thông tin liên lạc của nhiều nhà soạn nhạc và có thể trả tiền mời họ xuất hiện trong quảng cáo.

 

"Không, mọi việc rồi sẽ nhanh chóng thay đổi," Vincent đáp. "Apple là một thương hiệu khác biệt, nó hấp dẫn hơn thương hiệu của nhiều nghệ sĩ. Chúng ta nên thể hiện cơ hội mà chúng ta mang lại cho ban nhạc, chứ không phải trả công cho họ."

 

Lee Clow nhớ lại những nhân viên trẻ của Apple và công ty quảng cáo đă từng có vài lời phản đối việc sử dụng Dylan. "Họ hoài nghi liệu ông ấy c̣n đủ hấp dẫn hay không," Clow nói.

 

Jobs bỏ ngoài tai tất cả những lời đó. Ông nhất định phải mời Dylan.

 

Jobs bị ám ảnh bởi mọi chi tiết trong mẩu quảng cáo của Dylan. Rosen bay đến Cupertino để họ có thể xem xét tỉ mỉ album và chọn bài hát họ muốn sử dụng, cuối cùng họ chọn bài Someday Baby. Jobs đồng ư sử dụng một video thử nghiệm, do Clow tạo dựng để làm thế thân cho Dylan, được quay tại Nashville cùng với chính Dylan. Nhưng khi được gửi về, Jobs lại ghét nó. Nó không đủ nổi bật. Ông muốn một phong cách mới. V́ thế Clow thuê một giám đốc khác, và Rosen có thể thuyết phục Dylan ghi h́nh lại toàn bộ đoạn quảng cáo. Lần này nó được hoàn thành với h́nh ảnh bóng của Dylan đội mũ cao bồi thong thả ngồi trên ghế, vừa hát vừa bập bùng ghi-ta, trong khi một phụ nữ tân thời đội mũ phớt nhảy múa cùng chiếc iPod của cô ấy. Jobs rất thích đoạn quảng cáo này.

 

Đoạn quảng cáo cho thấy tác động hào quang trong cách thức tiếp thị của iPod: Nó giúp Dylan được ḷng khán giả trẻ, cũng giống như cách mà iPod đă làm với các máy vi tính của Apple.

 

Nhờ đoạn quảng cáo này, album của Dylan đă đoạt giải quán quân trên bảng xếp hạng Billboard trong tuần đầu tiên, vượt qua album bán chạy nhất của Christina Aguilera và Outkast. Đó là lần đầu tiên Dylan đứng đầu bảng kể từ bài Desire vào năm 1976, cách đây đă ba mươi năm. Tạp chí quảng cáo Ad Age đă đề cao vai tṛ của Apple trong việc xúc tiến cho Dylan. "Vụ iTunes không chỉ là một thỏa thuận do người nổi tiếng bảo chứng kiểu thường thường bậc trung, theo đó một thương hiệu lớn kư một tờ séc lớn để tận dụng giá trị của một ngôi sao lớn," bài viết cho biết.

 

"Cách làm này đă thay đổi công thức, thương hiệu Apple quyền lực đă tạo điều kiện cho Ngài Dylan tiếp cận với thính giả trẻ và giúp đẩy mạnh doanh thu của chính ông đến mức độ chưa từng chứng kiến kể từ phong cách quản lư theo kiểu Ford (Ford administration).

 

The Beatles

 

Trong số những đĩa CD mà Jobs đánh giá cao, phải kể đến một bản sao lậu ghi lại khoảng trên dưới mười hai công đoạn mà nhóm The Beatles đă thực hiện khi tập đi tập lại bản thu bài strawberry Fields Forever. Sự khổ luyện của The Beatles trong lĩnh vực âm nhạc cũng chính là mục tiêu đă trở thành triết lư của Jobs: một sản phẩm phải được trau chuốt để trở nên hoàn hảo trước khi được công bố ra công chúng. Andy Hertzfeld đă t́m thấy chiếc đĩa và sao lại cho Jobs vào năm 1986, nhưng đôi lúc Jobs lại nhầm lẫn rằng Yoko Ono là người đưa nó cho ḿnh. Một hôm, khi đang ngồi ở pḥng khách của ngôi nhà ở Palo Alto của ḿnh, Jobs đă lục lọi t́m quanh những giá sách tủ kính để t́m nó và bật lại cho tôi xem trong khi không quên kể cho tôi những thứ mà đoạn ghi h́nh này đă dạy ông:

 

Đó là một bản nhạc khá phức tạp nhưng thật thú vị khi chứng kiến quy tŕnh khổ luyện đầy sáng tạo của The Beatles. Họ chơi đi chơi lại bản nhạc đó hàng trăm hàng ngh́n lần và cuối cùng đă ra được phiên bản ưng ư trong ṿng một vài tháng. Lennon luôn luôn là thành viên nhóm The Beatles mà tôi yêu thích nhất. [Ông ấy đă cười thật tươi khi đến đoạn Lennon dừng lại trong cảnh tập luyện đầu tiên và bắt cả ban nhạc làm lại để kiểm tra hợp âm], ông có nghe thấy khúc co mà họ vừa chơi không? Nó không ổn một chút nào, chính v́ vậy mà họ đă làm lại từ đầu. ở lần thu này, mọi thứ thật sự c̣n rất "nguyên sơ". Bản hợp âm nghe thật khác thường. Nếu xem lần thu âm này, nhiều khả năng là ông sẽ nghĩ không phải họ mà là những người khác đang biểu diễn. Không viết lời hay sáng tác, nhưng thực sự họ đă tạo nên nó. Nhưng họ không dừng lại ở đó. Họ là những con người cầu toàn và tất nhiên họ sẽ làm đi làm lại đến khi hài ḷng. Chính điều này đă khiến tôi cảm thấy vô cùng ấn tượng khi xem nó vào năm tôi 30 tuổi, ông có thể chỉ cho tôi họ đă làm thế nào không?

 

Họ đă nỗ lực rất nhiều để có sự khác biệt rơ ràng trong từng bản thu. Họ thu đi thu lại và mỗi lần khoảng cách đến sự hoàn hảo lại được thu hẹp dần. [Khi Jobs nghe đến bản thu lần thứ ba, ông đă chỉ cho tôi bản phối âm đă trở nên phức tạp thế nào]. Cách chúng tôi làm việc ở Apple cũng tương tự như họ. Mặc dù đă cho ra mắt rất nhiều bản của máy tính cá nhân (notebook) và iPod, chúng tôi vẫn duy tŕ một quy tŕnh, bắt đầu bằng với một phiên bản gốc, rồi sau đó tinh chỉnh nhiều lần để ra được mô h́nh chi tiết của thiết kế chung, nút bấm hay cách thức một tính năng được vận hành. Phải mất rất nhiều công đoạn cần làm nhưng cuối cùng, mọi thứ sẽ tốt hơn và nhanh chóng, nó sẽ khiến mọi người phải thẤn phục thốt lên "Wow, họ đă làm thế nào vậy? Bí quyết nằm ở đâu?"

 

V́ vậy, điều này giải thích v́ sao Jobs bị rối lên bởi thực tế rằng những bản nhạc của The Beatles không được bán trên iTunes.

 

Cuộc chiến với Apple Corps, công ty quản lư của The Beatles phải kéo dài đến ba thập kỷ, khiến rất nhiều nhà báo phải ví von bằng cụm từ "Con đường dài và quanh co" trong tất cả các câu chuyện xung quanh mối quan hệ này. Sự việc bắt đầu vào năm 1978, ngay sau khi Apple được thành lập. Công ty máy tính Apple (Apple Computers) bị khởi kiện bởi Apple Corps v́ tội vi phạm bản quyền nhăn hiệu thương mại, dựa trên luận chứng là là nhăn hiệu thu âm trước đây của The Beatles được lấy tên là Apple. Vụ khiếu kiện được giải quyết sau sau ba năm xem xét và Apple Computer phải trả cho Apple Corps số tiền trị giá 80.000 đô-la. Ṭa Ấn kết luận với một điều khoản dường như vô thưởng vô phạt là The Beatles không được sản xuất bất kỳ thiết bị máy tính nào c̣n Apple th́ không được phân phối ra thị trường bất kỳ một sản phẩm âm nhạc nào.

 

The Beatles tuân thủ theo đúng quyết định, không ai trong số họ sản xuất bất kỳ một chiếc máy tính nào. Nhưng Apple vẫn quyết định t́m cách tiến vào thị trường âm nhạc. Họ lại bị gọi hầu ṭa lần nữa vào năm 1991 khi Mac tích hợp khả năng chơi nhạc, và lần tiếp theo đối diện với kiện tụng của họ là vào năm 2003, khi Apple tŕnh làng hệ thống Kho Nhạc iTunes (iTunes store). PhẤn quyết cuối cùng được đưa ra năm 2007 rằng Apple sẽ trả cho Apple Corps khoản tiền trị giá 500 triệu đô-la để có quyền sử dụng tên Apple trên toàn thế giới và sau đó trả lại cho The Beatles bản quyền sử dụng Apple Corps cho các bản thu âm của họ.

 

Tuy nhiên, điều này không giải quyết vấn đề đưa các tác phẩm của The Beatles lên trên iTunes. Để giải quyết điều này, The Beatles và EMI Music, đơn vị giữ bản quyền của hầu hết các bản nhạc của họ, phải thương lượng với nhau để có được bản quyền của tác phẩm số. Jobs nhớ rằng "Tất cả các thành viên của The Beatles đều muốn đưa nhạc của họ phân phối trên iTunes nhưng họ và EMI giống như đôi vợ chồng cưới đă lâu năm. Họ ghét nhau nhưng không thể li dị.

 

Ban nhạc yêu thích của tôi trở thành đơn vị cuối cùng không thể kư kết để phân phối trên iTunes và tôi thật sự rất mong muốn rằng tôi có thể sống để chứng kiến sự việc này được giải quyết". Và như chúng ta đă thấy, ông ấy đă làm được.

 

Bono

 

Bono, ca sĩ chính của nhóm nhạc rock U2 đánh giá nỗ lực tiếp thị của Apple rất cao. Ông có niềm tin rằng ban nhạc đến từ Dublin (Ireland) của ḿnh vẫn là ban nhạc tuyệt vời nhất thế giới, nhưng đến năm 2004, tức là sau gần 30 năm nỗ lực bên nhau, giờ đây h́nh ảnh của ban nhạc cần phải được tiếp thêm sinh lực. Họ sản xuất một album mới cực ḱ xuất sắc với một bài hát mà tay ghi-ta chính của ban, The Edge, tuyên bố rằng đó sẽ là "chúa tể của các bài bài nhạc rock." Bono biết rằng họ phải t́m ra một cách nào đó để thu hút thêm sự chú ư, v́ thế ông thu xếp gọi một cuộc điện thoại cho Jobs.

 

"Tôi muốn một điều ǵ thật đặc biệt từ Apple," Bono nhớ lại. "Chúng tôi có một bài hát tên là Vertigo trong đó có một đoạn riff ghi-ta rất điên mà tôi biết chắc nó sẽ trở thành hiện tượng, nhưng điều đó chỉ có thể trở thành hiện thực nếu người nghe được "tiếp cận" nó rất, rất nhiều lần." ông lo lắng rằng thời đại quảng bá một bài hát qua sóng truyền thanh đă qua. V́ vậy Bono đến thăm nhà Jobs ở Palo Alto, đi dạo quanh vườn và đưa ra một đề nghị. Trong những năm qua, U2 đă hủy bỏ những đề nghị trị giá đến 23 triệu đô-la để xuất hiện trong các quảng cáo. Giờ đây ông muốn Jobs sử dụng miễn phí ban nhạc của ḿnh trong một quảng cáo iPod - hoặc ít nhất là một phần trong gói hợp đồng mà cả hai bên cùng có lợi. "Trước đây, họ chưa bao giờ thực hiện một quảng cáo như vậy," Jobs sau này nhớ lại. "Nhưng họ đang cố gắng tránh được "thảm hoạ" tải nhạc miễn phí, và họ thích những ǵ chúng tôi đang làm với iTunes, và nghĩ rằng chúng tôi có thể quảng bá họ đến những khán giả trẻ tuổi hơn."

 

Bất cứ CEO nào khác cũng có thể nhảy ngay vào đám đông cuồng nhiệt đang ḥ reo trước sân khấu để có được U2 trong một quảng cáo của ḿnh, nhưng Jobs th́ lùi lại một chút. Apple không đưa vào quảng cáo iPod của ḿnh những người có diện mạo cụ thể, mà chỉ đơn giản là một bóng h́nh. (Lúc đó quảng cáo Dyland c̣n chưa được thực hiện.) "Anh có được h́nh bóng của người hâm mộ," Bono đáp lại, "vậy tại sao bước tiếp theo không phải là bóng h́nh của những nghệ sĩ?" Jobs nói có vẻ như ư tưởng đó đáng để khám phá. Bono sao chép một bản của album How to Dismatle an Atomic Bomb (Tạm dịch: Làm thế nào để Tháo ngồi một quả Bom Nguyên tử), "ông ấy là người duy nhất bên ngoài ban nhạc có được album ấy," Bono nói.

 

Một cuộc họp lập tức được triệu tập. Jobs bay đến để nói chuyện với Jimmy lovine, sở hữu hăng thu Interscope phân phối U2, tại nhà của ông này trên Đồi Holmby, thuộc Los Angeles. The Edge cũng ở đó, cùng với quản lư của U2, Paul McGuinness. Một cuộc họp khác diễn ra trong bếp nhà Jobs, McGuinness ngồi viết ra những điểm chính trong bản thoả thuận vào phía sau cuốn sổ nhật kư của ḿnh. U2 sẽ xuất hiện trên một quảng cáo và Apple sẽ quảng bá nhiệt liệt cho album bằng vô số những cách khác nhau, từ những biển hiệu quảng cáo cho đến trang chủ của iTunes.

 

Ban nhạc sẽ không nhận được thù lao trực tiếp, nhưng sẽ nhận được tiền bản quyền tác giả đối với phiên bản U2 đặc biệt phát hành trên iPod. Bono tin rằng, cũng như Lack, các nhạc sĩ cũng có thể thu được tiền bản quyền trên mỗi chiếc iPod được bán ra, và đó là nỗ lực bé nhỏ của ông khi đưa những nguyên tắc cho ban nhạc của ḿnh vào hợp đồng, bằng cách hạn chế nhất có thể. "Bono và tôi đề nghị Steve sản xuất cho chúng tôi một chiếc iPod màu đen," lovine nhớ lại. "Chúng tôi không làm việc của một nhà tài trợ quảng cáo, chúng tôi đang thực hiện một bản hợp đồng hợp tác thương hiệu."

 

"Chúng tôi muốn có một chiếc iPod của riêng ḿnh, cái ǵ đó để phân biệt với những chiếc iPod trắng," Bono nhớ lại. "Chúng tôi thích màu đen", nhưng Steve nói, ''Chúng tôi đă cố gắng thử nghiệm những màu khác, nhưng chúng đều không hiệu quả." Vài ngày sau Jobs dịu lại và chấp nhận ư tưởng của chúng tôi, một cách ngập ngừng.

 

Đoạn quảng cáo là những cảnh quay một ban nhạc đang tŕnh diễn máu lửa với một bóng người đặc biệt và bóng một cô gái nhún nhảy theo tiếng nhạc đặc trưng của iPod. Dù đoạn quảng cáo đang được thực hiện ở London, nhưng hợp đồng với Apple vẫn chưa dứt khoát. Jobs bắt đầu nghĩ đến phương án thứ hai, về ư tưởng một chiếc iPod màu đen đặc biệt, và tiền bản quyền chắc chắn không thể hạ xuống được, ông gọi cho James Vincent, hăng quảng cáo của Apple và nói ông gọi điện sang London tạm dừng mọi chuyện lại. "Tôi nghĩ chắc không ổn đâu," Jobs nói. "Họ không biết chúng ta đang mang lại cho họ những giá trị lớn đến mức nào, thật không đáng chút nào. Hăy nghĩ đến những quảng cáo khác phải làm." Vincent, một người hâm mộ U2 đến trọn đời biết rằng quảng cáo này sẽ mang lại những thứ vĩ đại thế nào cho cả ban nhạc và Apple, và ông đă van xin hăy cho ông thêm một cơ hội để nói chuyện với Bono và cố gắng đưa mọi chuyện trở lại quĩ đạo. Jobs đưa cho ông số điện thoại di động của Bono và ông này bay thẳng đến pḥng ăn của ca sĩ ở Dublin.

 

Bono cũng phải suy nghĩ lại. "Tôi không nghĩ mọi chuyện sẽ đi đến đâu," ông nói với Vincent. "Ban nhạc rất cứng đầu." Vincent hỏi thực ra vấn đề là ǵ. "Khi chúng tôi c̣n là những thanh niên ở Dublin, chúng tôi đă tuyên bố ḿnh sẽ không bao giờ "mặc đ̣ lỗi mốt," Bono trả lời.

 

Vincent, mặc dù là người Anh và rất quen thuộc với ngôn ngữ rock, nói ông không hiểu câu đó nghĩa là ǵ. "Là làm những việc rác rưởi chỉ v́ tiền," Bono giải thích. "Chúng tôi làm tất cả v́ người hâm mộ của ḿnh. Chúng tôi sẽ cảm thấy ḿnh đang làm họ thất vọng nếu chúng tôi xuất hiện trong một quảng cáo. Cảm giác đó không ổn chút nào. Xin lỗi v́ đă làm các anh mất thời gian."

 

Vincent hỏi thế th́ Apple có thể làm thêm điều ǵ để mọi chuyện suôn sẻ không. "Chúng tôi đă trao cho các anh thứ quan trọng nhất mà chúng tôi có thể trao gửi, đó chính là âm nhạc của chúng tôi." Bono trả lời. "Và các anh trả lại cho chúng tôi cái ǵ? Quảng cáo, và người hâm mộ sẽ nghĩ là dành cho các anh. Chúng tôi cần nhiều hơn thế." Vincent trả lời rằng đề nghị về iPod phiên bản U2 đặc biệt và thoả thuận tác quyền sẽ là một hợp đồng khổng ḷ. "Đó cũng là cái giá cao nhất mà chúng tôi có thể đưa ra," ông nói với Bono.

 

Ca sĩ nói ông ta đă sẵn sàng trở lại bàn đàm phán, v́ thế ngay lập tức Vincent gọi cho Jony Ive, một fan cuồng nhiệt nữa của U2 (ông xem buổi biểu diễn lần đầu tiên của họ ở Newcastle vào năm 1983), và kể lại t́nh h́nh. Sau đó ông gọi cho Jobs và đề nghị ông hăy để Ive tới Dublin và cho bên đối tác thấy một chiếc iPod màu đen trông sẽ như thế nào. Jobs đồng ư. Vincent gọi lại cho Bono và hỏi xem ông đă biết Jony Ive chưa, mà không biết rằng họ đă biết nhau trước đó và ngưỡng mộ lẫn nhau. "Biết Jony Ive á?" Bono cười. "Tôi thích anh chàng đó lắm. Anh ta thật "nóng bỏng."

 

"Nồng nhiệt quá đấy," Vincent đáp lời, "nhưng nếu tôi nói rằng anh ấy đang trên đường đến chỗ anh và sẽ cho anh thấy chiếc iPod của anh tuyệt tới mức nào th́ sao?" "Tôi sẽ đích thân đến đón anh ta ở Maserati," Bono trả lời. "Anh ta sẽ ở nhà tôi, tôi sẽ đưa anh ấy ra ngoài và tôi sẽ khiến anh ta say tuư luư."

 

Ngày hôm sau, khi Ive đến Dublin, Vincent vẫn phải chống đỡ với Jobs, khi ấy vẫn đang suy nghĩ về phương án hai. "Tôi không biết chúng ta làm thế này có đúng không nữa," Jobs nói.

 

"Chúng ta không muốn làm điều này cho bất cứ ai khác." ông lo lắng về việc các nghệ sĩ trước đó sẽ đ̣i hỏi tiền bản quyền đối với mỗi chiếc iPod bán được. Vincent hứa với ông rằng hợp đồng với U2 là trường hợp đặc biệt duy nhất.

 

"Jony tới Dublin và tôi đă để anh ấy ở trong nhà khách của ḿnh, một chỗ khá sáng sủa phía bên cạnh đường tàu và nh́n ra biển," Bono nhớ lại. "Cậu ấy cho tôi xem một chiếc iPod màu đen rất đẹp với ṿng xoay màu đỏ đậm, và tôi nói được, chúng tôi sẽ thực hiện việc này." Họ tới một quán rượu trong vùng, đưa ra một số chi tiết, và gọi cho Jobs ở Cupertino để xem ông có đồng ư không. Jobs mặc cả một lúc với từng chi tiết về tài chính, và thiết kế, trước khi thực sự chấp nhận thỏa thuận. Điều này khiến Bono thấy ấn tượng. "Thực sự đáng ngạc nhiên khi một CEO lại quan tâm nhiều như vậy về các chi tiết," anh nói. Khi mọi việc được giải quyết, Ive và Bono bắt đầu uống nhiều hơn. Sau vài ṿng, họ quyết định gọi cho Vincent ở California. Cậu ta không có nhà nên Bono để lại lời nhắn trong máy trả lời tự động, lời nhắn mà Vincent sẽ không bao giờ xóa đi.

 

"Tôi đang ngồi ở Dublin xa xôi với anh bạn Jony của cậu," ông nói. "Cả hai chúng tôi đều hơi say, và chúng tôi hạnh phúc với chiếc iPod tuyệt vời này, thậm chí tôi c̣n không tin là nó tồn tại trên đời và tôi đang cầm nó trong tay. Cảm ơn nhiều!"

 

Jobs thuê một nhà hát ở San Jose để giới thiệu quảng cáo truyền h́nh mới và chiếc iPod đặc biệt. Bono và The Edge tham gia cùng ông trên sân khấu. Album này đă bán được 840.000 bản trong tuần đầu tiên và xuất hiện ở vị trí số một trên bảng xếp Billboard. Bono phát biểu với báo giới sau đó rằng U2 đă quảng cáo mà không mất tiền v́ "U2 được lợi không kém ǵ Apple trong những quảng cáo đó." Jimmy lovine thêm vào rằng việc này đă cho phép ban nhạc "chạm tới lớp thính giả trẻ hơn."

 

Điều đáng chú ư là chính sự kết hợp với một công ty máy tính và thiết bị điện tử đă trở thành cách tốt nhất để một ban nhạc rock trở nên hợp thời và lôi cuốn với những người trẻ. Bono sau này giải thích rằng không phải tất cả các tài trợ của các tập đoàn đều là thỏa thuận với ma quỷ.

 

"Hăy nh́n xem," anh nói với Greg Kot, nhà phê b́nh âm nhạc của Chicago Tribune. ""Ma quỷ' ở đây là một nhóm những cái đầu sáng tạo, sáng tạo hơn rất nhiều người trong các ban nhạc rock. Ca sỹ chính là Steve Jobs. Những người này giúp thiết kế một thứ đầy nghệ thuật và đẹp nhất trong văn hóa âm nhạc kể từ sau cây đàn ghi ta điện xuất hiện. Đó là chiếc iPod. Nhiệm vụ của nghệ thuật là đuổi những thứ xấu xí đi."

 

Bono đạt được một thỏa thuận khác với Jobs vào năm 2006, về chiến dịch Product Red quyên góp tiền và dành sự quan tâm tới việc chiến đấu với đại dịch AIDS ở châu Phi. Jobs chưa bao giờ quan tâm nhiều tới việc từ thiện, tuy nhiên ông đă đồng ư làm một mẫu iPod đỏ đặc biệt như một phần trong chiến dịch của Bono. Đó không phải một cam kết toàn tâm toàn ư. ông ấy đă cản trở, ví dụ như việc chữ kư của chiến dịch đưa tên công ty vào trong ngoặc đơn với từ "red" nâng cao ở phía sau, thành (APPLE)RED. "Tôi không muốn Apple ở trong ngoặc đơn," Jobs yêu cầu. Bono trả lời, "Nhưng Steve, đó là cách chúng ta thể hiện sự thống nhất trong mục tiêu của ḿnh." Cuộc tranh luận trở nên căng thẳng - tới mức chửi rủa lẫn nhau - trước khi họ đồng ư bỏ qua tranh căi.

 

Sau cùng Jobs đă thỏa hiệp phần nào. Bono có thể làm những ǵ anh muốn trong các quảng cáo, nhưng Jobs không bao giờ để Apple vào trong ngoặc đơn trong bất kỳ sản phẩm nào hay bất kỳ cửa hàng nào của ông. Chiếc iPod đă được đánh nhăn (PRODUCT)RED, không phải (APPLE)RED.

 

"Steve có thể rất nóng nảy," Bono nhớ lại, "nhưng những thời điểm đó đă biến chúng tôi thành những người bạn thân, bởi không có nhiều người trong cuộc đời mà bạn có thể tranh luận thẳng thắn như vậy. ông ấy rất ngoan cố. Sau các buổi tŕnh diễn của chúng tôi, tôi tṛ chuyện cùng ông và ông luôn có một ư kiến nào đó." Jobs và gia đ́nh ḿnh thường tới thăm Bono cùng vợ và bốn đứa nhỏ ở nhà của họ ở gần Nice trên Bờ Biển Ngà. Vào một kỳ nghỉ năm 2008, Jobs thuê một con tàu và thả neo ở gần nhà Bono. Họ tiệc tùng cùng nhau, và Bono bật những băng ghi âm các bài hát U2 đang chuẩn bị để sau này trở thành album No Line on the Horizon. Tuy vậy bất chấp t́nh bạn của họ, Jobs vẫn là một người rất khó thương lượng.

 

Họ đă thử xúc tiến một thỏa thuận quảng cáo khác và sự ra mắt đặc biệt của bài Get On Your Boots, nhưng đă không thể đạt được. Khi Bono bị đau lưng vào năm 2010 và phải hủy chuyến lưu diễn, Powell đă gửi cho anh cả một thùng quà với một DVD của bộ đôi hài Flight of the Conchords, cuốn sách Mozart's Brain and the Fighter Pilot, mật ong từ các tổ ong trong vườn của bà, và kem giảm đau. Jobs viết một chú thích và dính nó vào hộp kem, trên đó ghi, "Kem giảm đau - Tôi thích đấy."

 

Yo-Yo Ma

 

Có một nghệ sĩ chơi nhạc cổ điển mà Jobs thần tượng về cả nhân cách và phong cách biểu diễn đó là Yo-Yo Ma, nghệ sĩ bậc thầy tạo nên những giai điệu ngọt ngào và sâu lắng với cây đàn violon. Họ gặp nhau lần đầu vào năm 1981, khi Jobs tham gia Hội nghị Thiết kế Aspen và Ma biểu diễn tại Liên hoan Âm nhạc Aspen. Jobs luôn có xu hướng bị cuốn hút với những nghệ sĩ đích thực, và ông trở thành một fan hâm mộ của Yo-Yo Ma. Jobs đă mời Yo-Yo Ma biểu diễn tại đám cưới của ḿnh, nhưng Yo-Yo Ma đang có chuyến lưu diễn và không đến dự được. Ông đến nhà Jobs vài năm sau đó, ngồi trong pḥng khách, và chơi những giai điệu của Bach trên cây đàn Stradivarius sản xuất năm 1733 của ḿnh. "Đây là những ǵ tôi định chơi trong đám cưới của anh,"

 

Ông nói với Jobs. Jobs xúc động ứa nước mắt nói với ông, "Anh chơi tuyệt đến mức làm tôi dường như cảm nhận được sự tồn tại của Thiên Chúa, bởi tôi không thể tin được một con người b́nh thường có thể làm nên điều kỳ diệu này." Trong một chuyến thăm khác, Ma cho phép con gái út của Jobs, Erin thử kéo cây đàn trong khi họ ngồi quanh bếp. Vào thời điểm đó, Jobs đă được cảnh báo về bệnh ung thư, và ông đă buộc Yo-Yo Ma hứa sẽ chơi trong đám tang của ḿnh.

 

 

Chương 32

 

PIXAR Bạn

... và Thù

 

 

Thế giới côn trùng (A Bug’s Life)

 

Khi Apple phát triển ra iMac, Jobs lái xe cùng Jony Ive tới để tŕnh diễn cho những người ở Pixar xem. ông cảm thấy cái máy tính này có được thần thái cá tính riêng có thể hấp dẫn đối với những "cha đẻ" của Buzz Lightyear và Woody, và ông yêu thích việc Ive và John Lasseter chia sẻ tài năng để kết nối nghệ thuật và công nghệ theo cách hài hước.

 

Pixar vốn là nơi trú ẩn mỗi khi Jobs cảm thấy căng thẳng ở Cupertino, ở Apple, các quản lư thường ở trạng thái kích động và kiệt sức, Jobs th́ có xu hướng thất thường và mọi người cảm thấy căng thẳng khi họ đứng cạnh ông. ở Pixar, nơi làm việc của những người viết truyện và minh hoạ dường như yên b́nh hơn và họ đối xử dịu dàng với nhau hơn, thậm chí là với cả Jobs. Nói cách khác, không khí ở mỗi nơi đều bị ảnh hưởng bởi người đứng đầu, ở Apple th́ là Jobs, c̣n ở Pixar th́ là Lasseter.

 

Jobs phát hiện ra niềm vui thiết tha với việc làm phim và say mê những công nghệ mở ra những điều ḱ diệu như cho phép máy tính tạo ra h́nh ảnh từng giọt nước mưa phản chiếu lại tia nắng mặt trời, hoặc từng cánh cỏ dập dờn trong gió. Nhưng ông đă kiềm chế bản thân để cố gắng không kiểm soát quá tŕnh sáng tạo ở đây. ở Pixar, ông đă học cách tôn trọng sự sáng tạo của mọi người và để họ tự quyết. Phần lớn là v́ ông yêu quí Lasseter, một nghệ sỹ dễ mến, và cũng giống Ive, đă nh́n ra những phần tốt đẹp nhất trong con người Jobs.

 

Vai tṛ chính của Jobs ở Pixar là đàm phán những thoả thuận, một sức mạnh tự nhiên đă trở thành tài sản của ông. Không lâu sau khi ra mắt Toy story (Câu chuyện đồ chơi), ông va chạm với Jeffrey Katzenberg, người sau này rời khỏi Disney vào mùa hè năm 1995 và cùng với Steven Spielberg và David Geffen thành lập hăng phim DreamWorks SKG. Jobs tin rằng nhóm Pixar của ḿnh đă nói với Katzenberg khi ông này vẫn c̣n ở Disney về đề xuất làm bộ phim thứ hai, A Bug's Life (Thế giới côn trùng), và sau đó, ông này đă ăn cắp ư tưởng làm phim hoạt h́nh về côn trùng khi quyết định sản xuất phim Antz (Kiến) ở DreamWorks. "Khi Jeffrey vẫn c̣n điều hành ở Disney, chúng tôi đă tiết lộ cho ông ta về A Bug's Life," Jobs nói. "Trong lịch sử 60 năm của ngành phim hoạt h́nh, chưa từng có một ai nghĩ đến chuyện làm một bộ phim hoạt h́nh về côn trùng, cho đến khi Lasseter đưa ra ư tưởng này. Đó là ư tưởng sáng tạo của một thiên tài. Khi Jeffrey bỏ đi và sang làm cho DreamWork, bỗng đâu lại nảy ra ư tưởng làm một bộ phim hoạt h́nh về - ôi trời - về côn trùng! Và ông ta vờ như ḿnh chưa bao giờ nghe nói đến ư tưởng này. Thật dối trá. Ông ta đă nói dối qua từng kẽ răng."

 

Thực tế không phải vậy. Câu chuyện thật phía sau c̣n thú vị hơn thế. Katzenberg đúng là chưa hề nghe nói đến A Bug's Life khi ông c̣n ở Disney. Nhưng sau khi ông bỏ sang làm DreamWorks, ông vẫn giữ liên lạc với Lasseter, thi thoảng lại khuấy động bằng một cuộc gọi ngắn theo phong cách rất riêng của ḿnh "Này anh bạn, dạo này cậu thế nào rồi". Thế nên khi Lasseter đến thăm pḥng Kỹ nghệ của xưởng phim Universal, nơi DreamWorks đóng đô, ông đă gọi cho Katzenberg và ghé qua chào cùng một vài đồng nghiệp. Khi Katzenberg hỏi họ định làm ǵ tiếp theo, Lasseter đă nói ra. "Chúng tôi mô tả cho ông ta về phim A Bug's Life, trong đó nhân vật chính là một chú kiến, và nói cho ông ta nghe cốt chuyện về một chú kiến đă chỉ huy cả bầy kiến và tổ chức cả một ṿng tuyển quân để làm thành một đội ngũ chống lại một con châu chấu," Lasseter nhớ lại. "Đáng lẽ tôi phải thận trọng hơn mới đúng. Jeffrey liên tục hỏi bao giờ nó sẽ ra mắt." Lasseter bắt đầu lo lắng khi, vào đầu năm 1996, dư luận bàn tán về việc DreamWork sẽ làm bộ phim hoạt h́nh đồ họa máy tính về những chú kiến, ông đă gọi cho Katzenberg và hỏi trực diện.

 

Katzenberg tằng hắng, tỏ ra ngạc nhiên và hỏi Lasseter nghe tin này từ đâu. Lasseter hỏi lại lần nữa và Katzenberg thừa nhận đúng như vậy. "Làm sao anh dám?" Lasseter, người vốn rất ít khi lên giọng đă hét lên trong điện thoại.

 

"Chúng tôi có ư tưởng đó từ lâu rồi," Katzenberg giải thích rằng một giám đốc phát triển ở DreamWorks đă đưa ra ư tưởng này.

 

"Tôi không tin anh," Lassetertrả lời.

 

Katzenberg thừa nhận ḿnh đẩy nhanh tiến độ của Antz là để cạnh tranh với những người đồng nghiệp cũ ở Disney. Bộ phim chính của DreamWorks lúc đầu là Hoàng tử Ai Cập (Prince of Egypt), dự định ra mắt vào Lễ Tạ ơn năm 1998, nhưng cũng đúng tuần đó, ông đă thất kinh khi biết Disney có kế hoạch cho ra mắt phim A Bug's Life của Pixar. Vậy nên ông đă cấp tập đưa Antz vào sản xuất nhằm tạo áp lực để Disney thay đổi kế hoạch ra mắt A Bug's Life.

 

"Chó má," Lasseter, người vốn không hay nói bậy đă buột mồm chửi thề. ông không nói chuyện với Katzenberg trong 13 năm sau đó.

 

Jobs cũng cáu điên, và ông thực tế hơn Lasseter khi trút nỗi giận dữ lên Katzenberg. Ông gọi cho Katzenberg và bắt đầu gào thét. Katzenberg đề nghị: ông ta sẽ tŕ hoăn sản xuất Antz nếu Jobs và Disney có thể rời ngày phát hành A Bug's Life để không bị cạnh tranh với Hoàng tử Ai Cập. "Đó rơ ràng là một cuộc tống tiền, không đời nào tôi chấp nhận" Jobs nhớ lại. ông bảo Katzenberg rằng sẽ không có ǵ khiến ông làm cho Disney thay đổi ngày phát hành.

 

"Tất nhiên là anh có thể," Katzenberg trả lời. "Anh có thể dời non lấp bể. Chính anh đă dạy tôi điều ấy!" ông nói khi Pixar đứng trên bờ vực phá sản, chính Jobs là người tới giải cứu và đưa ra thoả thuận làm phim Toy Story. "Tôi chính là một người ủng hộ anh hồi ấy, và giờ anh để họ lợi dụng ḿnh để gây sức ép với tôi." ông gợi ư rằng nếu Jobs muốn, đơn giản là ông chỉ cần làm cho sản xuất A Bug's Life chậm lại mà không cho Disney biết. Nếu làm như vậy, Katzenberg nói ông ta cũng sẽ tŕ hoăn Antz. "Đừng có mơ," Jobs trả lời.

 

Katzenberg có cơ sở vững chắc để làm như vậy. Rơ ràng là Eisner và Disney đă sử dụng phim của Pixar để "trả đũa" việc ông rời Disney và thành lập một hăng phim cạnh tranh. "Hoàng tử Ai Cập là bộ phim đầu tiên chúng tôi làm, và họ lại lên lịch cho ra mắt một thứ khác vào ngày công chiếu bộ phim của chúng tôi th́ thật là không b́nh thường," ông nói. "Quan điểm của tôi về việc đó cũng giống Vua Sư Tử thôi, nếu anh chạm tay vào cái ḷng của tôi và tát vào mặt tôi, th́ coi chừng."

 

Không ai nhường ai, và hai bộ phim cùng về kiến đă tạo nên cơn sốt truyền thông. Disney cố gắng giữ Jobs im miệng, với lư thuyết là vào cuộc tranh chấp chẳng khác nào giúp đỡ Antz đ́nh đám hơn, nhưng Jobs không phải người dễ bị bịt mồm. "Những kẻ ác hiếm khi giành chiến thắng," ông nói với tờ Los Angeles Times. Đáp lại, chuyên gia tiếp thị khôn khéo của DreamWorks, Terry Press gợi ư, "Steve Jobs nên uống thuốc đi."

 

Antz ra mắt vào đầu tháng Mười năm 1998. Đó không phải là một bộ phim tệ. Woody Allen lồng tiếng cho vai một chú kiến nổi loạn sống trong một xă hội kiến tuân thủ nghiêm ngặt các qui định, chú khát khao được thể hiện tự do cá nhân. "Đây là kiểu nhân vật trong hài kịch của Woody Allen mà ông ấy không c̣n thực hiện nữa," tờ Time viết. Bộ phim thu về con số doanh thu khá ấn tượng 91 triệu đô-la trong nước và 172 triệu đô-la trên toàn cầu.

 

A Bug's Life ra mắt 6 tuần sau đó, theo đúng kế hoạch ban đầu. Bộ phim có nội dung bi tráng hơn, chuyển thể từ chuyện ngụ ngôn của Aesop "Bầy kiến và con châu chấu," cộng thêm kĩ thuật công nghệ hoàn hảo hơn, nên bộ phim mang đến những trường đoạn miêu tả chú chim sáo đá sinh động đến từng chi tiết, cũng như h́nh ảnh những đồng cỏ bát ngát dưới góc nh́n của một chú kiến vừa chiến thắng huy hoàng. Time dành nhiều lời b́nh luận nồng nhiệt hơn cho bộ phim này.

 

"Kỹ xảo đồ hoạ của nó thực sự xuất sắc - một màn h́nh rộng mở ra cảnh những chiếc lá Thiên Đường và những mê cung đông đúc với những chú bọ đang ấu yếm, tṛ chuyện, pha tṛ - tất cả khiến cho bộ phim của DreamWorks nếu mang so sánh th́ thô sơ như so đài phát thanh với phim hoạt h́nh vậy" Richard Corliss viết. Doanh thu của bộ phim cao gấp đôi so với Antz, 163 triệu đô-la doanh thu trong nước và 363 đô-la trên toàn cầu. (Doanh thu của nó cũng đánh bại Hoàng tử Ai Cập.)

 

Vài năm sau, Katzenberg đến gặp Jobs và cố gắng giảng hoà. ông khẳng định ḿnh chưa bao giờ nghe nói ư tưởng về A Bug's Life khi c̣n ở Disney: nếu có th́ hẳn nào ông cũng đ̣i hỏi Disney phải chia sẻ lợi nhuận cho ḿnh, v́ vậy chắc chắn ông không việc ǵ phải nói dối về điều đó. Jobs cười vang và chấp nhận lời bào chữa. "Tôi đă đề nghị anh thay đổi ngày công chiếu, nhưng anh không chịu, thế nên anh đừng nổi cáu v́ tôi chỉ muốn bảo vệ đứa con của ḿnh," Katzenberg nói với Jobs, ông nhớ lại rằng Jobs "thực sự b́nh tĩnh và giống một người hành thiền đích thực" và nói ông hiểu rồi. Nhưng sau này Jobs nói ông không bao giờ thực sự bỏ qua cho Katzenberg:

 

Bộ phim của chúng tôi thắng về doanh thu. Điều đó có dễ chịu không? Không, cảm giác vẫn rất kinh khủng, bởi v́ người ta đă bắt đầu nói về cách làm phim côn trùng ở Hollywood. Hắn đă cướp ư tưởng nguyên bản tuyệt vời của John, và điều đó không bao giờ sửa chữa được. Thật táng tận lương tâm, v́ vậy tôi không bao giờ tin anh ta nữa, ngay cả khi anh ấy cố gắng làm hoà.

 

Sau thành công của Shrek, ông đến gặp tôi và nói, "Tôi đă thay đổi, cuối cùng tôi cũng có thể hài ḷng với bản thân," thật tào lao. Nó giống như thể, hăy để tôi yên đi, Jeffrey.

 

Về phần ḿnh, Katzenberg lịch sự hơn thế nhiều. Ông vẫn coi Jobs là một trong những "thiên tài thực sự trên thế giới này," và ông vẫn tôn trọng Jobs mặc dù mối quan hệ không êm ả giữa hai người.

 

Đánh bại Antz c̣n có một ư nghĩa quan trọng hơn, đó là chứng minh Pixar không chỉ sản xuất được phim bom tấn một lần duy nhất. Doanh thu của A Bug's Life ngang ngửa với Toy story chứng minh thành công đầu tiên không phải là ăn may. "Trong kinh doanh có những thứ kinh điển, như hội chứng sản phẩm thứ hai," Jobs sau này đă phát biểu như vậy. Nó xảy ra khi bạn không hiểu v́ sao sản phẩm đầu tiên của bạn lại thành công đến vậy. "Tôi đă trải qua điều ấy ở Apple. Cảm giác của tôi là, nếu chúng tôi có thể thành công ở bộ phim thứ hai, th́ chúng tôi chắc chắn có thể làm được."

 

Bộ phim của riêng Steve

 

Toy Story 2 ra mắt vào tháng Mười hai năm 1999, thậm chí c̣n thành công hơn trước, với tổng doanh thu trên toàn cầu là 485 triệu đô-la. Thành công của Pixar giờ đây đă được bảo chứng, đă đến lúc xây dựng một trụ sở trưng bày. Jobs và nhóm Pixar nhanh chóng t́m thấy nhà máy sản xuất nước quả đóng hộp Del Monte ở Emeryville, một khu công nghiệp lân cận nằm giữa Berkeley và Oakland, chỉ đi qua Cầu Cảng từ San Francisco là đến. Họ phá bỏ nhà máy này đi và Jobs đặt hàng Peter Bohlin, kiến trúc sư các cửa hàng của Apple thiết kế một toà nhà nằm trên khu đất 16 hécta.

 

Jobs theo sát tiến độ của toà nhà, trên mọi phương diện, từ ư tưởng tổng thể cho đến những chi tiết tỉ mẩn nhất, bao gồm cả vật liệu xây dựng và quá tŕnh xây dựng. "Steve có niềm tin sắt đá rằng một toà nhà hợp lư có thể tạo ra những thứ vĩ đại cho nền văn hoá," chủ tịch của Pixar, Ed Catmull nói. Jobs kiểm soát quá tŕnh sáng tạo ra toà nhà này giống cách một ông đạo diễn lăn lộn với từng cảnh phim. "Toà nhà Pixar chính là bộ phim của riêng Steve" Lasseter nói.

 

Lúc đầu, Lasseter những muốn xây dựng một studio kiểu Hollywood cổ điển, với những toà nhà tách biệt với từng dự án khác nhau và các khu nhà gỗ dành cho những đội phát triển sáng tạo. Nhưng mọi người ở Disney nói họ không thích dinh cơ mới của ḿnh bởi v́ các nhóm cảm thấy bị cô lập và Jobs đồng t́nh. Trên thực tế, ông quyết định họ nên đi về thái cực c̣n lại: một toà nhà lớn bao quanh hội trường trung tâm nhằm khuyến khích mọi người gặp gỡ lẫn nhau.

 

Mặc dù là một cư dân trong thế giới số, hay phải chăng chính ông cũng hiểu quá rơ cảm giác bị cô lập là như thế nào, Jobs là một tín đồ cuồng nhiệt của những cuộc họp trực diện. "Người ta cố thuyết phục rằng trong thời đại kết nối như hiện nay, các ư tưởng sẽ được phát triển bằng email và iChat," ông nói. "Điều đó thật điên rồ. Sáng tạo nảy sinh từ những cuộc họp hành trực tiếp, qua những cuộc thảo luận ngẫu nhiên. Bạn đi qua một đồng nghiệp, hỏi người ấy dạo này thế nào, bạn hào hứng "ôi thế à" và rất nhanh sau đó, các bạn nung nấu được cả đống ư tưởng." V́ thế ông muốn toà nhà Pixar được thiết kế để mọi người gặp gỡ và họp mặt ngẫu nhiên.

 

"Nếu một toà nhà không làm được điều đó, bạn sẽ đánh mất sự sáng tạo và điều ḱ diệu lấp lánh toả ra từ những cơ hội t́nh cờ," ông nói. "Thế là chúng tôi đă thiết kế một toà nhà khiến mọi người muốn đi ra khỏi văn pḥng của ḿnh và tụ tập ở khu trung tâm, với những người mà b́nh thường có lẽ họ chẳng bao giờ gặp gỡ." Cửa trước, cầu thang chính và các hành lang đều dẫn đến hội trường trung tâm, quán café và các bảng thông báo đều ở đó, các pḥng họp với cửa sổ đều nh́n xuống hội trường với sáu trăm ghế ngồi như trong rạp hát và hai pḥng chiếu nhỏ hơn, tất cả đều quy tụ về hội trường. "Lí thuyết của Steve hiệu quả ngay từ ngày đầu tiên," Lasseter nhớ lại. "Tôi đi ngang qua những người mà cả tháng tôi chẳng gặp lần nào. Tôi chưa bao giờ thấy một toà nhà lại khuyến khích sự hợp tác và sáng tạo đến mức này."

 

Thậm chí Jobs c̣n hơi quá đà khi cho thiết kế chỉ có 2 khu vệ sinh rộng trong toà nhà, một dành cho nam, một dành cho nữ và cũng nối đến hội trường trung tâm. "Cậu ấy cảm thấy bức thiết, cực kỳ bức thiết," Pam Kerwin, quản lư chung của Pixar nhớ lại. "Một số người cảm thấy như vậy là hơi quá đà. Một phụ nữ mang bầu nói cô không thể đi bộ 10 phút chỉ để đi vệ sinh, và chuyện đó gây ra một cuộc căi vă lớn. Đó là một trong số ít lần mà Lasseter không đồng thuận với Jobs. Họ tiến tới một thoả hiệp: mỗi tầng sẽ có hai khu vệ sinh, ở mỗi cánh của hội trường, ở cả hai tầng.

 

V́ những cột trụ bằng thép trong toà nhà được thiết kế lộ thiên, nên Jobs xem xét mọi mẫu thử ở các nhà máy trên khắp đất nước để xem màu nào và kết cấu nào sẽ phù hợp nhất. Ông chọn một nhà máy cán sắt thép ở Arkansas và yêu cầu họ cán thép thành một màu thép nguyên chất và đảm bảo những người vận chuyển tuyệt đối không được tạo ra một t́ vết nào trên đó. ông cũng đ̣i hỏi tất cả các trụ thép đều đặc và nguyên khối. "Chúng tôi phun cát làm sạch thép và vỏ ngoài của nó trơn bóng, để ai cũng có thể thấy nó giống cái ǵ," ông nhớ lại. "Khi những thợ phun cát làm sạch thép chuyển những trụ cột đến, họ mang theo cả gia đ́nh ḿnh đến vào cuối tuần để cho họ có thể chiêm ngưỡng."

 

Một điểm điên rồ nhất trong toà nhà này chính là "Căn pḥng T́nh yêu." Một hoạ sĩ phim hoạt h́nh đă t́nh cờ t́m ra một cánh cửa nhỏ phía sau một bức tường khi anh đi vào văn pḥng của ḿnh. Nó nối với một hành lang thấp lè tè, phải cúi xuống mới chui qua được và dẫn tới một căn pḥng phủ đầy lá kim loại để cung cấp khí điều hoà vào trong pḥng. Anh và các đồng nghiệp đă trưng dụng căn pḥng bí mật này, trang hoàng nó bằng những bóng đèn Giáng sinh và những chiếc đèn màu, trang bị đồ đạc cho nó, với những chiếc ghế dài in h́nh loài vật, những chiếc gối tua và dựng ra cả một quán bar với cocktail, các loại rượu và khăn ăn có đề "Căn pḥng t́nh yêu." Một chiếc camera được gắn ở hành lang cho phép những người bên trong pḥng biết được có ai đang tới gần.

 

Lasseter và Jobs đă mời những vị khách quan trọng đến chỗ này và mời họ kư tên lên bức tường. Trong đó có chữ kư của Michael Eisner, Roy Disney, Tim Allen và Randy Newman. Jobs thích căn pḥng này, nhưng v́ ông không phải là người hay uống rượu, nên ông thường dùng nó như Căn Pḥng Suy Tưởng, ông nói, nó gợi nhớ đến ông, con người mà ông và Daniel Kottke biết đến ḥi ở Reed, nhưng không chất chứa đắng cay.

 

Chia tách

 

Trong cuộc họp công khai trước hội đồng giám đốc vào tháng Hai năm 2002, Michael Eisner đă chỉ trích những quảng cáo mà Jobs đă làm ra cho iTunes của Apple. "Các công ty máy tính đă cho đăng những quảng cáo tràn trang, và những tấm biển hiệu quảng cáo th́ chỉ toàn: Bắt chước, nhào trộn và ghi ra đĩa," ông tuyên bố. "Nói cách khác, họ đă tạo ra một tên ăn cắp và phân phát nó cho tất cả bạn bè của ḿnh nếu họ mua phải những chiếc máy tính ấy." Đó không phải là một lời nhận xét khôn ngoan. Từ "bắt chước" bị hiểu nhầm ư nghĩa và bị hiểu theo hàm ư là bóc mẽ người khác chứ không đơn thuần là sao chép và nhập các file dữ liệu từ đĩa CD vào máy tính. Hàm ư của nó rơ ràng là khiến Jobs rất bực bội, và Eisner thừa biết điều đó.

 

Và như thế th́ thật không khôn ngoan. Pixar khi ấy vừa mới công chiếu bộ phim thứ tư trong hợp đồng với Disney, Monsters, Inc., (Tổng công ty quái vật), với mức doanh thu thành công nhất từ trước tới nay, 525 triệu đô-la trên toàn thế giới. Hợp đồng của Pixar với Disney sắp đến ngày đáo hạn, và Eisner đă khiến nó dễ dàng hơn bao giờ hết bằng cách công khai chọc đũa vào mắt đối tác.

 

Jobs vẫn rất hoài nghi và gọi điện thoại cho một lănh đạo của Disney để trút bầu tâm sự: "Anh có biết Michael vừa làm ǵ với tôi không?"

 

Eisner và Jobs đến từ hai nền tảng khác nhau và có cách ứng xử hoàn toàn đối lập, nhưng họ giống nhau ở một điểm là đều có cá tính mạnh mẽ và không mấy khi thấy cần phải thoả hiệp. Cả hai đều có đam mê tạo ra những sản phẩm tốt, thường chú tâm quản lư đến từng chi tiết nhỏ nhất, và chẳng thấy cần thiết đưa ra những lời chỉ trích bọc đường. Nh́n cách Eisner tự ḿnh đi thử tàu cao tốc Cuộc sống Hoang dă trong Vương Quốc Loài Vật của Disney World rất nhiều lần và ṛi đưa ra những yêu cầu thông minh nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt đẹp hơn, cũng giống như xem Jobs dùng thử giao diện của một chiếc iPod cho đến khi t́m ra cách làm cho nó trở nên đẹp, đơn giản và tinh tế hơn. Quan sát cách họ quản lư nhân viên th́ mang lại kinh nghiệm bớt hay hơn một chút.

 

Cả hai đều thích thúc đẩy người khác hơn là bị người khác thúc ép ḿnh, điều đó tạo ra bầu không khí không lấy ǵ làm dễ chịu cho lắm khi cả hai đều cố gắng làm như vậy đối với người c̣n lại. Trong một cuộc tranh căi, cả hai đều có xu hướng khẳng định người c̣n lại dối trá. Hơn nữa, cả Eisner và Jobs dường như đều cho rằng ḿnh chẳng cần học ǵ từ người c̣n lại; thậm chí cả hai c̣n chẳng buồn giữ lễ một chút với nhau, kiểu như giả vờ thấy rằng vẫn c̣n những thứ đáng học hỏi từ người c̣n lại. Jobs đẩy trách nhiệm cho Eisner:

 

Điều tệ hại nhất, trong suy nghĩ của tôi, đó là Pixar đổi mới thành công lĩnh vực kinh doanh của Disney, mang đến hết bộ phim tuyệt vời này đến bộ phim tuyệt vời khác, trong khi Disney th́ xịt hết dự án này đến dự án khác. Thế nào bạn cũng nghĩ CEO của Disney ít ra cũng phải ṭ ṃ xem Pixar đang làm ǵ. Nhưng trong suốt 20 năm hai bên quan hệ với nhau, ông ta chỉ đến Pixar tổng cộng có khoảng 2,5 giờ, chỉ nói vài câu chúc mừng ngắn, ông ta chưa bao giờ ṭ ṃ. Tôi kinh ngạc. Sự ṭ ṃ rất quan trọng.

 

Nhận xét ngày quá thô lỗ. Eisner đến thăm Pixar nhiều hơn thế một chút, bao gồm cả những chuyến thăm khi Jobs không đi cùng. Nhưng sự thực là ông tỏ ra ít ṭ ṃ về các nghệ sỹ cũng như công nghệ mới ở xưởng phim Pixar. Tương tự, Jobs cũng không bỏ nhiều thời gian để học hỏi kinh nghiệm quản lư của Disney.

 

Jobs và Eisner bắt đầu "tấn công" nhau vào mùa hè năm 2002. Jobs vốn luôn ngưỡng mộ tinh thần sáng tạo của Walt Disney vĩ đại, đặc biệt việc ông đă xây dựng một công ty tồn tại qua nhiều thế hệ. ông coi cháu trai của Walt, Roy, như hiện thân của di sản và tinh thần lịch sử này.

 

Roy vẫn có mặt trong ban giám đốc điều hành của Disney, bất chấp sự xa cách ngày một lớn của Eisner dành cho ông, và Jobs cho Roy biết sẽ không có chuyện kí tiếp hợp đồng Pixar-Disney chừng nào Eisner c̣n làm CEO.

 

Roy Disney và Stanley Gold, đồng minh thân cận của ông ở ban giám đốc của Disney bắt đầu cảnh báo những giám đốc khác về vấn đề với Pixar. Điều đó khiến Eisner đột ngột gửi cho toàn thể ban giám đốc một email thái quá vào cuối tháng Tám năm 2002. ông ta tự tin rằng cuối cùng th́ Pixar cũng phải kí tiếp hợp đồng thôi, ông nói, một phần bởi v́ Disney đang nắm giữ toàn bộ bản quyền các bộ phim của Pixar cũng như các nhân vật xuất hiện từ hồi đó đến giờ. Hơn nữa, ông nói, Disney thậm chí c̣n có được vị thế thương thảo tốt hơn trong năm đó, sau khi Pixar hoàn thành bộ phim Đi t́m Nemo (Finding Nemo). "Hôm qua chúng ta đă xem lại lần hai bộ phim mới của Pixar, Finding Nemo sẽ ra mắt vào tháng Năm tới," ông viết. "Hiện thực sẽ bày ra trước mắt những người đó. Tốt thôi, nhưng không có chuyện phim này cũng tốt như các bộ phim trước của họ. Tất nhiên là họ th́ luôn nghĩ nó tuyệt vời." Có hai vấn đề lớn đối với bức thư ở đây: Nó bị ṛ rỉ cho tờ Los Angeles Times, khiến Jobs quyết định phản công và nhận xét của Eisner về bộ phim đă sai, rất sai.

 

Finding Nemo trở thành bộ phim thành công nhất của Pixar (và của cả Disney). Nó c̣n dễ dàng đánh bại Vua Sư Tử và trở thành, vào thời điểm đó, bộ phim hoạt h́nh thành công nhất trong lịch sử. Doanh thu nội địa là 340 triệu đô-la và 868 triệu đô-la trên toàn thế giới. Đến năm 2010, bộ phim c̣n có số lượng phát hành đĩa DVD nhiều nhất mọi thời đại, với 40 triệu bản được bán và trở thành một trong những khu vực được yêu thích nhất trong các công viên của Disney. Hơn nữa, bộ phim giàu h́nh ảnh, huyền ảo và chất chứa đầy tính nghệ thuật đẹp đẽ sâu sắc đă giành giải được giải thưởng Oscar danh giá cho bộ phim hoạt h́nh hay nhất. "Tôi thích bộ phim này v́ nó nói về sự chấp nhận mạo hiểm và học cách thúc đẩy những người bạn yêu thương mạo hiểm," Jobs nói.

 

Thành công của bộ phim mang về cho Pixar 183 triệu đô-la tiền mặt, nâng tổng số tiền trong kho của Pixar lên đến 521 triệu đô-la trước khi bước vào ṿng thương thảo cuối cùng với Disney.

 

Không lâu sau khi phim Finding Nemo hoàn thành, Jobs đặt Eisner trước một đề nghị quá ư một chiều, mà gần như chắc chắn là đối phương sẽ từ chối. Thay v́ hai bên chia nhau 50/50 doanh thu, như hợp đồng cũ, Jobs đề nghị một thoả thuận mới trong đó Pixar sẽ sở hữu toàn bộ các bộ phim họ làm ra và cả các nhân vật, và chỉ chi trả cho Disney 7,5% phí phát hành các bộ phim.

 

Hơn nữa, hai bộ phim đang làm dở với Disney là Gia đ́nh siêu nhân (The Incredible) và Thế giới ô tô (Cars) vốn nằm trong thời gian hợp đồng cũ vẫn c̣n hiệu lực sẽ lập tức chuyển sang tính như trong thoả thuận mới.

 

Tuy nhiên, Eisner vẫn giữ một con át chủ bài. Thậm chí nếu Pixar không tiếp tục kí hợp đồng với Disney, Disney vẫn có quyền làm các phần tiếp theo của Toy story và các bộ phim khác mà Pixar đă làm, và sở hữu toàn bộ những nhân vật từ Woody cho đến Nemo, giống như họ vẫn đang sở hữu Chuột Mickey và Vịt Donald vậy. Eisner cũng đă lên kế hoạch - hoặc hăm doạ - sẽ cho xưởng phim hoạt h́nh của Disney thực hiện Toy Story 3 nếu Pixar từ chối. "Khi bạn thấy những ǵ công ty làm để sản xuất Cinderella II, bạn sẽ rùng ḿnh bởi những ǵ đă xảy ra," Jobs nói.

 

Eisner có khả năng đẩy Roy Disney ra khỏi hội đồng quản trị vào năm 2003, nhưng điều đó không kết thúc mọi rắc rối. Roy Disney công bố một bức thư ngỏ rất gay gắt. "Công ty đang đánh mất sự tập trung, năng lượng sáng tạo và di sản để lại," ông viết. Bài diễn văn của Eisner khẳng định sự thất bại, trong đó bao gồm cả việc không tiếp tục xây dựng một mối quan hệ bền vững với Pixar. Tới thời điểm đó, Jobs cũng quyết định rằng ông không muốn làm việc với Eisner nữa. Đến tháng Một năm 2004, ông tuyên bố rộng răi quyết định sẽ cắt thoả thuận với Disney.

 

Jobs thường giữ nguyên tắc không công bố rộng răi ra bên ngoài những quan điểm mạnh mẽ của ḿnh, mà chỉ thường chia sẻ với bạn bè bên bàn ăn của ông ở Palo Alto. Nhưng lúc này ông không làm như thế. Tại cuộc họp báo với các phóng viên, ông nói trong khi Pixar đang sản xuất ra những tác phẩm đỉnh cao, th́ hăng phim hoạt h́nh Disney chỉ làm những thứ "đáng xấu hổ." Ông chế giễu quan niệm của Eisner rằng Disney đang đóng góp sáng tạo cho những bộ phim của Pixar: "Sự thật là có rất ít quan hệ sáng tạo với Disney trong những năm qua. Các bạn có thể so sánh chất lượng phim của chúng tôi với những bộ phim mà Disney đă làm trong 3 năm qua và tự đưa ra cho ḿnh phán xét xem khả năng sáng tạo của mỗi công ty như thế nào." Khi nói về việc xây dựng một đội ngũ sáng tạo tốt hơn nữa, Jobs đă dừng lại ở một việc đáng ghi nhận, đó là xây dựng một thương hiệu hấp dẫn chẳng kém ǵ Disney, đối với nhũng người ham mê điện ảnh. "Chúng tôi nghĩ thương hiệu Pixar giờ đây đă là thương hiệu mạnh nhất và đáng tin cậy nhất trong lĩnh vực hoạt h́nh." Khi Jobs gọi điện để động viên Roy Disney, ông ấy đă trả lời: "Khi nào tên phù thuỷ xấu xa chết, chúng ta sẽ lại ở bên nhau."

 

John Lasseter rất hoảng sợ trước viễn cảnh chia tay với Disney. "Tôi lo lắng cho những đứa con ḿnh, bọn họ sẽ làm ǵ với những nhân vật mà chúng tôi đă tạo ra," ông hồi tưởng. "Điều đó làm tan nát trái tim tôi." Khi ông nói với những nhân viên hàng đầu của ḿnh trong pḥng họp của Pixar, ông bắt đầu khóc và ông lại khóc lần nữa khi nói chuyện trước khoảng 800 nhân viên trong pḥng họp trung tâm của xưởng phim. "Giống như bạn có một đàn con mà bạn yêu thương, và rồi bạn phải cho chúng đi làm con nuôi những người có tiền sự bạo hành trẻ em." Jobs đă bước vào pḥng họp và cố gắng xoa dịu mọi thứ. ông giải thích tại sao lại cần dứt t́nh với Disney, và ông đảm bảo rằng Pixar với vị thế một trung tâm như hiện nay chắc chắn sẽ vẫn tiến lên phía trước và gặt hái thành công, "ông ấy có khả năng tuyệt đối khiến bạn tin tưởng," Oren Jacob, một kĩ sư công nghệ lâu năm ở xưởng phim phát biểu. "Bỗng nhiên, tất cả chúng tôi có được niềm tin rằng, dù có chuyện ǵ xảy ra, Pixar vẫn sống tốt."

 

Bob Iger, giám đốc điều hành của Disney đă phải nhảy vào và ráo riết chiếm lấy quyền kiểm soát. Ông nhạy cảm, cứng rắn so với những người thất thường ở xung quanh. Trước đây ông làm trong ngành truyền h́nh; từng là chủ tích của ABC Network, bắt đầu được biết đến năm 1996 nhờ Disney, ông được biết đến như một nhà tổ chức tài ba, một nhà quản lư khéo léo và c̣n có một đôi mắt tinh tường trong việc t́m kiếm những tài năng, khả năng thấu hiểu người khác và là một người khá trầm tĩnh, rất biết lúc nào im lặng để giữ an toàn. Không giống Eisner và Jobs, ông luôn giữ được sự b́nh tĩnh nghiêm ngặt, nhờ thế giúp ông có thể thoả thuận với những đối tượng có cái tôi lớn. "Steve đă thẳng thừng tuyên bố kết thúc đàm phán với chúng tôi," Iger sau này nhớ lại.

 

"Hai bên đang ở trong t́nh trạng căng thẳng, và tôi phải sắp xếp vài cuộc chuyện tṛ để xoa dịu t́nh h́nh."

 

Eisner đă nắm quyền hơn 10 năm huy hoàng ở Disney, khi Frank Well giữ vị trí chủ tịch. Wells để Eisner tự do, không phải tham gia quá nhiều vào việc quản trị trực tiếp, để ông có thể đóng góp ư kiến, thường là những ư kiến có giá trị và luôn sáng chói, nhằm thúc đẩy từng dự án phim, chủ đề chung của khu công viên, cố vấn truyền h́nh và vô số những sản phẩm khác. Nhưng sau khi Wells bị tử nạn trong vụ rơi máy bay năm 1994, Eisner không bao giờ t́m được người quản lư đúng đắn nữa. Katzenberg yêu cầu được ngồi vào vị trí của Wells, đó là lí do v́ sao Eisner hất cẳng ông. Michael Ovitz trở thành chủ tịch vào năm 1995; nhưng đó không phải là một lựa chọn đúng đắn, và ông này giữ vị trí này không quá hai năm. Sau này Jobs đă đánh giá lại đóng góp của Eisner như sau:

 

Trong 10 năm đầu tiên làm CEO, Eisner đă làm rất tốt. Trong 10 năm sau, ông làm rất tệ. Và sự thay đổi diễn ra khi Frank Wells chết. Eisner là một người rất sáng tạo. ông ấy luôn đưa ra những lời nhận xét chuẩn xác. V́ vậy, khi Frank giữ vai tṛ là nhà tổ chức hoạt động, Eisner, như một chú ong nghệ, được tự do bay từ dự án này qua dự án khác và làm cho chúng tốt hơn. Nhưng khi chính Eisner phải tham gia tổ chức mọi việc, ông ấy trở thành một nhà quản lư tệ hại. Không ai thích làm việc với ông ấy. Họ cảm thấy ḿnh không có quyền hành ǵ cả. Ông ấy giữ chiến lược xây dựng nhóm độc tài như Gestapo, trong đó bạn sẽ không được tiêu dù chỉ một đồng, thậm chí là một hào nếu không được sự cho phép của ông ấy. Thậm chí khi giữa tôi và ông ấy có những xung đột, tôi vẫn phải tôn trọng những ǵ ông ấy đă đóng góp trong 10 năm đầu. Tôi có thích một số điểm ở ông ấy: vui vẻ, thông minh và dí dỏm. Nhưng cũng có những mảng tối trong ông. Cái tôi của ông ấy quá lớn. Lúc đầu, Eisner rất hợp lư và công bằng, nhưng dần dần, qua những ṿng đàm phán trong ṿng một thập kỉ qua, tôi đă bắt đầu nh́n ra những khoảng tối trong ông ấy.

 

Vấn đề lớn nhất của Eisner vào năm 2004 đó là ông đă không thực sự hiểu phân xưởng phim hoạt h́nh của ông đang lộn xộn đến mức nào. Hai bộ phim mới nhất của họ, Treasure Planet (Hành tinh Báu vật) và Brother Bear (Anh em Gấu) vừa không mang lại danh tiếng cho Disney, và cũng chẳng đáp ứng được yêu cầu tài chính. Trước đây, các bộ phim hoạt h́nh ăn khách là ḍng máu nuôi sống công ty: chúng "đẻ" ra những công viên vui chơi theo chủ đề, sản xuất đồ chơi và những chương tŕnh truyền h́nh. Toy story đi đầu trong việc làm các phần tiếp theo, chương tŕnh Disney on Ice, nhạc kịch Toy story được tŕnh diễn trên du thuyền của Disney, một bộ phim ăn theo nhân vật chính Buzz Lightyear, hàng loạt truyện tranh máy tính, hai tṛ chơi điện tử, và hàng chục đồ chơi hành đồng đă được bán ra tới 25 triệu bộ, một ḍng thời trang và 9 khu công viên Disney ra mắt. Nhưng Treasure Planet th́ không làm được điều đó.

 

"Michael không hiểu rằng vấn đề của phân nhánh hoạt h́nh Disney đă cấp bách lắm rồi," Iger sau này giải thích. "Tự điều đó đă giải thích tại sao ông ấy lại đối xử như vậy với Pixar. ông không cảm thấy ḿnh cần Pixar nhiều như thực tế." Hơn nữa, Eisner thích đàm phán và ghét thoả

 

hiệp, cách đấy không phải là lúc nào cũng hiệu quả khi đàm phán với Jobs, v́ ông ta cũng y như

 

vậy. "Mọi cuộc đàm phán đều được kết thúc bằng các thoả hiệp," Iger nói. "Cả hai người đó đều là những nhà đàm phán bậc thầy."

 

Sự bế tắc cuối cùng cũng kết thúc vào một buổi tối thứ Bảy, vào tháng Ba năm khi Iger nhận được cuộc gọi từ cựu thành viên hội đồng cấp cao George Michell và những thành viên hội đồng quản trị khác. Họ nói rằng trong vài tháng nữa, họ sẽ bổ nhiệm Iger vào vị trí CEO, thay thế cho Eisner. Ngay sáng hôm sau khi thức dậy, Iger gọi điện thoại cho các con gái của ḿnh, rồi gọi cho Steve và John Lasseter. ông nói, rất đơn giản và rơ ràng, rằng ông đánh giá cao Pixar và muốn đàm phán. Jobs vô cùng kinh ngạc, ông thích Iger và lấy làm ngạc nhiên khi biết mối liên hệ nhỏ giữa họ: Jennifer Egan, bạn gái cũ của ông và vợ của Iger, Willow Bay, trước đây là bạn cùng pḥng của nhau ở trường Penn.

 

Mùa hè năm đó, trước khi Iger chính thức nhậm chức, ông và Jobs đă bắt đầu có những cuộc dạo đầu cho hợp đồng giữa hai bên. Apple vừa cho ra iPod cho phép xem video và nghe nhạc cùng một lúc. Nó cần bán cả các chương tŕnh truyền h́nh nữa, và Jobs không muốn hé lộ quá nhiều vấn đề này ra bên ngoài, bởi v́, như thường lệ, ông muốn sản phẩm phải được giữ kín cho đến khi ông tiết lộ chính thức trên sân khấu. Iger, người sở hữu rất nhiều iPod và dùng chúng suốt ngày từ 5 giờ sáng khi ông thức dậy cho đến tối khuya khi ông đi ngủ, cũng đă nh́n ra tiềm năng bán các chương tŕnh truyền h́nh trên sản phẩm này lớn đến mức nào. V́ vậy, ngay lập tức ông đề nghị hai chương tŕnh ăn khách nhất của đài ABC, Desperate Housewives (Những bà nội trợ kiểu Mỹ) và Lost (Mất tích). "Chúng tôi thoả thuận về hợp đồng ấy trong ṿng một tuần, và nó tương đối phức tạp," Iger nói. "Điều quan trọng là v́ Steve muốn xem tôi làm việc thế nào, và bởi v́ nó sẽ chứng minh cho mọi người khác ở Disney thấy thực tế là Disney có thể làm việc với Steve." Đối với buổi ra mắt tính năng video của iPod, Jobs đă thuê một nhà hát ở San Jose, và mời Iger trở thành vị khách đặc biệt lên sân khấu. "Tôi chưa bao giờ tham dự một cuộc ra mắt sản phẩm mới của Jobs, v́ vậy tôi không hề biết điều đó có ư nghĩa lớn đến mức nào," Iger nhớ lại. "Nó là dấu mốc làm thay đổi thực sự mối quan hệ của chúng tôi. Ông ấy nh́n nhận tôi là một nhà công nghệ chuyên nghiệp và sẵn ḷng chấp nhận mạo hiểm."

 

Jobs, như thường lệ, mang đến một buổi giới thiệu sản phẩm làm thoả măn những người sành công nghệ, đă tŕnh chiếu một lượt tất cả những tính năng mới của iPod mới, và v́ sao nó là "một trong những thứ tuyệt vời nhất mà chúng tôi từng tạo ra," và Kho Nhạc iTunes sẽ bán video âm nhạc và phim ngắn như thế nào. Thế rồi, cũng như thói quen thường thấy ở ông, ông nói thêm "Và vâng, c̣n một thứ nữa: iPod sẽ bán các chương tŕnh truyền h́nh. Tiếng vỗ tay vang dội. Ông đề cập tới hai chương tŕnh truyền h́nh ăn khách nhất đang được tŕnh chiếu trên ABC. "Và ai sở hữu ABC? Disney! Tôi biết họ mà," ông hoan hỉ.

 

Khi Iger lên sân khấu, trông ông cũng thoải mái và tự nhiên như Jobs. "Một trong số những điều khiến Steve và tôi thực sự hào hứng đó là một sự kết hợp giữa nội dung tuyệt hảo và công nghệ tuyệt vời," ông nói. "Thật tuyệt khi được đứng đây và tuyên bố rằng mối liên hệ của chúng tôi với Apple đă được mở rộng," ông nói thêm. Ngừng lại một chút, ông nói tiếp, "Không phải với Pixar, mà với Apple."

 

Rơ ràng là khi mối quan hệ giữa họ ấm lên th́ Pixar-Disney một lần nữa lại có cơ hội tái hợp. "Sự kiện đó thể hiện cách tổ chức của tôi, đó là "Yêu thương không hận," Iger hồi tưởng lại.

 

"Chúng tôi đă gây chiến với Roy Disney, Comcast, Apple và Pixar. Tôi muốn sửa chữa tất cả, trên hết là với Pixar."

 

Iger khi ấy vừa trở về từ lễ khai trương Disneyland mới ở Hong Kong, với Eisner, và đó là sự kiện lớn cuối cùng mà ông tham dự trên cương vị là CEO. Buổi lễ diễn ra với cuộc diễu hành đă trở thành thông lệ của Disney trên Phố Chính. Iger nhận ra những nhân vật tham gia diễu hành được sáng tạo ra trong ṿng một thập kỉ trở lại chỉ toàn là các nhân vật của Pixar. "Khi đoàn diễu hành đi qua," ông nhớ lại. "Tôi đứng cạnh Michael nhưng tôi giữ lại điều nhận thức đó cho riêng ḿnh, bởi v́ nó chính là lời buộc tội trách nhiệm với phim hoạt h́nh rơ ràng nhất đối với ông ấy trong suốt thập kỉ qua. Sau 10 năm với Vua Sư Tử, Người đẹp và Quái thú, và Aladdin, th́ 10 năm tiếp theo là con số 0 tṛn trĩnh."

 

Iger trở lại Burbank và tiến hành một vài phân tích tài chính, ông phát hiện ra thực tế trong 10 năm trở lại đây, công ty vẫn chi tiền để làm phim hoạt h́nh nhưng lại sản xuất ra rất ít sản phẩm bổ sung. Trong cuộc họp đầu tiên với cương vị là CEO, ông đă tŕnh bày phân tích đó với ban giám đốc, và họ thực sự giận dữ v́ không hề được báo cáo về vấn đề ấy. "Nếu không làm ra phim hoạt h́nh, th́ công ty của chúng ta cũng đi tong," ông nói với ban giám đốc. "Một bộ phim hoạt h́nh ăn khách sẽ tạo ra một đợt sóng lớn, và kéo theo nó là hàng loạt những hoạt động kinh doanh ăn theo - từ nhân vật để diễu hành, đến âm nhạc, đến công viên, đến tṛ chơi điện tử, TV, Internet, và các sản phẩm tiêu dùng. Nếu tôi không là người tạo sóng, th́ công ty sẽ không thể thành công." ông cũng đưa ra một vài phương án để lựa chọn. Họ có thể tiếp tục dính chặt với việc quản lư phân nhánh hoạt h́nh như hiện tại, mà ông nghĩ rằng nó sẽ không hiệu quả. Họ cũng có thể thay đổi quản lư và t́m người khác. Hoặc họ có thể mua Pixar. "Vấn đề là, tôi không biết nó có bán hay không, và nếu có, chắc hẳn đó sẽ là một khoản tiền lớn," ông nói. Hội đồng cho phép ông thử t́m hiểu đàm phán.

 

Iger thực thi nhiệm vụ này theo một cách lạ thường. Lần đầu nói chuyện với Jobs, ông thừa nhận sự khám phá thú vị của ḿnh khi ở Hong Kong, và nó khiến ông hiểu ra rằng Disney cần Pixar đến mức nào. "Đó là lư do đơn giản giải thích v́ sao tôi yêu quí Bob Iger," Jobs nhớ lại. "ông ta đă buột miệng nói ra điều đó. Và đó là cách ngu ngốc nhất khi bạn bắt đầu bước vào một cuộc thương lượng, ít nhất là theo những cuốn sách hướng dẫn kỹ năng đàm phán thông thường, ông ấy lật bài ngửa và nói "Chúng tôi kiệt sức rồi". Ngay lập tức tôi thấy mến con người này, bởi v́ đó cũng là cách làm việc của tôi. Chỉ là lập tức lật bài ngửa và xem mọi việc có thể tệ đến mức nào." (Trên thực tế, đó không phải là cách mà Jobs thường dùng trong điều hành, ông hay bắt đầu thương thuyết bằng việc tuyên bố sản phẩm của công ty c̣n lại hoặc dịch vụ của họ là rác rưởi.) Jobs và Iger đi dạo rất nhiều ṿng với nhau - xung quanh trụ sở của Apple, ở Palo Alto, và Alien và Co. nằm ở Thung lũng Mặt trời. Đầu tiên họ đưa ra thoả thuận phân phối mới: Pixar sẽ lấy lại quyền sở hữu tất cả các bộ phim và nhân vật mà họ đă sản xuất, đổi lại Disney sẽ có một nửa vốn ở Pixar, và Pixar chỉ trả cho Disney một khoản phí phân phối đối với các bộ phim trong tương lai. Nhưng Iger e ngại rằng hợp đồng như thế sẽ khiến Pixar biến thành đối thủ của Disney, và điều đó là rất tệ, ngay cả khi Disney sở hữu một nửa công ty Pixar. V́ thế, ông bắt đầu gợi ư có lẽ họ nên làm một cái ǵ đó lớn lao hơn: "Tôi muốn anh hiểu rằng tôi đang thực sự suy nghĩ theo hướng vượt ra mọi giới hạn trong vấn đề này," ông nói. Jobs dường như cổ vũ hướng đi này. "Rất nhanh chóng mọi việc trở nên rơ ràng với cả hai chúng tôi rằng cuộc thảo luận này đang được dẫn dắt theo hướng sáp nhập," Jobs nhớ lại.

 

Nhưng trước tiên, Jobs cần nhận được sự ủng hộ của John Lasseter và Ed Catmull, v́ vậy ông mời họ đến nhà. ông đi ngay vào vấn đề. "Chúng ta cần phải hiểu hơn về Bob Iger," ông nói với họ. "Có lẽ chúng ta cũng muốn nhập cuộc để giúp cậu ấy hồi sinh Disney. Một anh chàng vĩ đại đấy." Lúc đầu họ hoài nghi. "Những ǵ anh ấy nói khá là sốc," Lasseter nhớ lại.

 

Nếu các anh không muốn như vậy, th́ cũng không sao, nhưng tôi muốn các anh t́m hiểu Iger trước khi quyết định," Jobs tiếp tục. "Tôi cũng có cảm giác giống các anh, nhưng tôi thực sự cũng trưởng thành giống anh ta." ông giải thích v́ sao thoả thuận đưa các chương tŕnh của ABC lên iPod lại dễ dàng như thế, và nói thêm "Disney hiện nay đúng là khác một trời, một vực so với Disney thời Eisner. Anh ta thẳng thắn, và không có ư đồ ǵ hết." Lasseter kể lại rằng cả ông và Catmul chỉ biết ngồi im há hốc mồm.

 

Iger đi làm. ông bay từ Los Angeles đến nhà Lasseter ăn tối và ở đó đến quá nửa đêm để chuyện tṛ. ông cũng mời Catmull ra ngoài ăn tối, và rồi ông đến thăm xưởng phim Pixar, một ḿnh, không có người hướng dẫn, cũng không đi cùng Jobs. "Tôi ra ngoài và gặp tất cả các giám đốc, từng người một, và mỗi người lại hào hứng kể cho tôi nghe bộ phim của họ," ông nói. Lasseter rất đỗi tự hào v́ đội của ông đă gây ấn tượng với Iger, điều đó, tất nhiên cũng khiến ông thiện cảm với Iger hơn. "Tôi thấy tự hào hơn bao giờ hết khi tôi ở Pixar," ông nói. "Tất cả các đội đều tuyệt vời, và Bob hoàn toàn bị thuyết phục."

 

Thực sự th́ sau khi xem những ǵ sẽ thực hiện trong những năm tiếp theo - Cars, Ratatouille, WALL-E - Iger nói với giám đốc tài chính ở Disney, "ôi Chúa ơi, họ có trong tay toàn những thứ vĩ đại. Chúng ta phải đạt được hợp đồng này. Đây chính là tương lai của công ty." ông cũng thừa nhận ông không có chút tin tưởng nào đối với các dự án mà hoạt h́nh Disney đang thực hiện.

 

Thoả thuận mà họ đưa ra là Disney sẽ mua Pixar với giá 7,4 tỷ đô-la bằng cổ phiếu. Do đó, Jobs sẽ trở thành cổ đông lớn nhất của Disney, chiếm 7% tổng số cổ phiếu của công ty, so với 1,7% của Eisner và 1% của Roy Disney. Hoạt h́nh Disney nằm trong Pixar, với Lasseter và Catmull tiếp tục điều hành cả đơn vị. Pixar vẫn giữ tên thương hiệu độc lập, xưởng làm phim và tổng hành dinh vẫn đặt tại Emeryville, thậm chí Pixar vẫn giữ nguyên địa chỉ email của ḿnh.

 

Iger yêu cầu Jobs đưa Lasseter và Catmull tới dự một cuộc họp kín với ban giám đốc của Disney ở Century City, Los Angeles vào một sáng Chủ nhật. Mục tiêu là làm cho họ cảm thấy thoải mái với bản hợp đồng có nhiều sự thay đổi căn bản cũng như đắt giá này. Khi họ chuẩn bị bước vào thang máy từ nhà để xe, Lasseter nói với Jobs, "Nếu tôi trở nên quá phấn khích hoặc đi quá xa, nhớ giữ chân tôi lại nhé." Jobs cuối cùng cũng phải thực hiện điều đó một lần, nhưng mặt khác Lasseter cũng hoàn thành xuất sắc phần của ḿnh. "Tôi nói về cách chúng tôi làm phim, về triết lư của chúng tôi, về sự thành thực mà chúng tôi đối xử với nhau, và cách chúng tôi nuôi dưỡng tài năng," ông nhớ lại. Ban giám đốc hỏi rất nhiều câu hỏi, và Jobs để Lasseter trả lời hầu hết.

 

Nhưng Jobs bắt đầu lên tiếng khi nói đến sự kết nối giữa nghệ thuật và công nghệ. "Đó là những ǵ mà văn hoá của chúng tôi hướng tới, hệt như Apple" ông nói.

 

Tuy vậy, trước khi ban giám đốc Disney quyết định cho phép sáp nhập, Michael Eisner bất ngờ xuất hiện và cố gắng làm trệch bánh con tàu. ông ta gọi cho Iger và nói cái giá ấy quá đắt.

 

"Anh có thể tự xử lư phần làm phim hoạt h́nh," Eisner nói với Iger. "Bằng cách nào?" Iger hỏi lại.

 

"Tôi biết anh có thể," Eisner nói. Iger thấy bực ḿnh. "Michael, làm sao anh có thể nói tôi sẽ xử lư được, khi mà chính bản thân anh cũng cóc làm được ǵ?" ông nói.

 

Eisner nói ông muốn tổ chức một cuộc họp với ban giám đốc điều hành, mặc dù ông không c̣n là một thành viên hoặc một nhân viên, và lên tiếng phản đối cuộc sáp nhập. Iger từ chối, nhưng Eisner đă gọi điện cho Warren Buffett, một cổ đông lớn và George Michell, người vẫn là giám đốc hướng dẫn. Một cổ đông uy tín thuyết phục Iger để Eisner được nói. "Tôi nói với ban giám đốc rằng họ không cần phải mua Pixar v́ họ đă sở hữu đến 85% bộ phim của Pixar đă làm," Eisner thuật lại. ông dẫn chứng thực tế là đối với những bộ phim đă làm, Disney đă nhận được tỷ lệ phần trăm doanh thu, hơn nữa lại c̣n có quyền sở hữu với tất cả các phần tiếp theo cũng như quyền khai thác nhân vật. "Tôi đă làm một bài tŕnh bày trong đó nói rơ chỉ có 15% của Pixar mà Disney chưa sở hữu. Đó mới là cái cần phải chiếm nốt. C̣n lại th́ cứ đánh cược vào tương lai các bộ phim của Pixar." Eisner thừa nhận Pixar đang trên đà đi lên, nhưng ông nói điều đó sẽ không kéo dài măi.

 

"Tôi chứng minh bằng lịch sử các nhà sản xuất và đạo diễn có đến X bộ phim bom tấn xếp hàng dài và rồi thất bại như thế nào. Chuyện đó đă xảy ra với Spielberg, Walt Disney, tất cả bọn họ." Với hợp đồng tốn kém như thế, th́ theo tính toán của ông ta, mỗi bộ phim mới của Pixar phải đạt doanh thu 1,3 tỷ đô- la. "Nó sẽ khiến Steve phát điên, v́ tôi biết điều đó," Eisner sau này kể lại.

 

Sau khi Eisner rời khỏi pḥng, Iger bác bỏ từng lập luận của Eisner. "Hăy để tôi nói cho các ông biết cái bản tŕnh bày này sai ở điểm nào," ông bắt đầu. Sau khi hội đồng quản trị nghe cả hai bên lập luận, họ quyết định ủng hộ hợp đồng mà Iger đề xuất.

 

Iger bay đến Emeryville để gặp Jobs và tham dự buổi họp thông báo hợp đồng cho các nhân viên của Pixar. Trước khi ra thông báo, Jobs ngồi riêng với Lasseter và Catmull. "Nếu bất cứ ai trong số các anh vẫn c̣n nghi ngại," ông nói, "Tôi có thể nói lại với họ "không, cảm ơn' và quên bản hợp đồng này đi." Jobs không hoàn toàn thành thực khi nói điều này v́ gần như không thể thay đổi ǵ vào lúc này nữa. Nhưng đó là một cử chỉ ân cần. "Tôi ổn," Lasseter nói. "Cứ làm thế đi." Catmull đồng t́nh. Họ ôm nhau và Jobs nghẹn ngào khóc.

 

Khi tất cả mọi người đă tụ hợp đầy đủ trong pḥng họp trung tâm. Jobs tuyên bố: "Disney đă mua Pixar,". Vài người bật khóc, nhưng khi ông giải thích bản hợp đồng, nhân viên bắt đầu hiểu rằng bằng cách nào đó, đây là một cuộc sáp nhập ngược. Catmull sẽ trở thành người đứng đầu phân nhánh phim hoạt h́nh của Disney, Lasseter là giám đốc sáng tạo. Đến cuối cùng, tất cả họ đều vui vẻ. Iger đứng ở bên cánh gà, và Jobs mời ông lên trung tâm sân khấu. Khi ông nói về văn hoá đặc biệt của Pixar và việc Disney cần phải có Pixar để nuôi dưỡng và học hỏi văn hoá đó biết bao nhiêu, đám đông dậy lên những tràng pháo tay.

 

"Mục tiêu của tôi luôn là: không chỉ là tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo, mà là xây dựng nên những công ty tuyệt vời," Jobs sau này kể lại. "Walt Disney đă làm được điều đó. Và đó cũng là cách mà chúng tôi làm đối với việc sáp nhập, chúng tôi vẫn giữ Pixar là một công ty tuyệt vời, và giúp Disney cũng trở thành một công ty tuyệt vời như thế."

 

 

Chương 33

 

THẾ HỆ MAC ĐẦU THẾ KỶ XXI

Tạo sự khác biệt cho Apple

 

 

Vỏ ṣ, Khối nước đá lập phương và Hoa hướng dương

 

Từ khi giới thiệu chiếc máy iMac vào năm 1998, Jobs và Jony Ive đă tạo ra phong cách thiết kế lôi cuốn đặc trưng cho ḍng máy tính của Apple. Đó là một chiếc máy tính xách tay cá nhân với kiểu dáng vỏ ṣ màu cam và một máy tính chuyên dụng để bàn trông như một khối nước đá lập phương trong suốt như tinh thần của Thiền (máy Mac Cube). Giống như những chiếc quần ống loe giấu ở đáy tủ quần áo, khi đó một vài mẫu thiết kế trông đẹp hơn lúc hồi tưởng về chúng sau này, ở chúng thể hiện một t́nh yêu thiết kế thái quá. Nhưng họ đă tạo ra sự khác biệt cho Apple và mang đến cho công chúng những cuộc bứt phá cần thiết để tồn tại trong một thế giới tràn ngập Windows.

 

Vẻ quyến rũ của The Power Mac G4 Cube, phát hành vào năm 2000, ấn tượng đến mức người ta đă trưng bày một chiếc tại Viện Bảo tàng Nghệ thuật Hiện đại New York. Một khối lập phương với cạnh dài 20cm hoàn hảo, kích cỡ bằng một chiếc hộp khăn giấy Kleenex, là dấu ấn rơ nét về khiếu thẩm mỹ của Jobs. Sự tinh tế của nghệ thuật tối giản. Không có bất cứ nút bấm nào làm mặt phẳng tỳ vết. Không có khay đĩa, chỉ một rănh nhỏ tinh tế. Và cũng như chiếc Macintosh nguyên thủy, chiếc mày này không có quạt làm mát. Một tinh thần Thiền thuần khiết. "Khi bạn trông thấy một thứ có vẻ ngoài tinh tế, bạn thốt lên, "ồ, tuyệt, có lẽ phần bên trong cũng rất sâu sắc, ông nói với tờ Newsweek. ''Chúng tôi phát triển bằng cách loại bỏ những thứ vô dụng." Vẻ ngoài không phô trương của G4 Cube lại khiến nó thật nổi trội và ấn tượng. Nhưng trái lại nó đă không thành công. Nó được thiết kế như một máy vi tính để bàn cao cấp, nhưng Jobs muốn chuyển đổi nó, việc ông thường xuyên thực hiện với mọi sản phẩm, thành một chiếc máy có thể tiếp cận đến đại trà người tiêu dùng. Cuối cùng Cube không thể thỏa măn tốt cả hai thị trường.

 

Những nhà chuyên môn thời bấy giờ không cần một tác phẩm điêu khắc đẹp như trang sức, c̣n người tiêu dùng của thị trường đại chúng lại không sẵn sàng chi trả gấp đôi số tiền của một máy vi tính để bàn giản dị thông thường. Jobs dự đoán Apple sẽ bán 200 ngàn chiêc Cube mỗi quư. Trong quư đầu tiên, họ đă bán được phân nửa số đó. Quư thứ hai, họ bán chưa đến 30 ngàn chiếc. Sau đó, Jobs thừa nhận rằng ông đă thiết kế Cube quá cầu kỳ và đặt giá quá cao, cũng như với máy tính NeXT. Nhưng ông dần rút ra bài học. Khi xây dựng những sản phẩm như iPod, ông kiểm soát chi phí và tiến hành những thay thế cần thiết để nó có thể phát hành đúng thời hạn và hợp túi tiền.

 

Một phần v́ việc kinh doanh ế ẩm của Cube, doanh thu của Apple vào tháng 9 năm 2000 khá thảm hại. Đó là ngay sau khi bong bóng công nghệ x́ hơi và thị trường của Apple trong lĩnh vực giáo dục bị thu hẹp. Giá cổ phiếu công ty, từng lên trên mức 60 đô-la, trong một ngày đă mất tới 50% giá trị, vào đầu tháng mười năm đó, giá cổ phiếu đă rớt xuống c̣n dưới 15 đô-la.

 

Nhưng những điều đó không ngăn cản Jobs tiếp tục cố gắng sáng tạo thiết kế mới, đặc biệt dù chúng có thể kém sinh động. Khi màn h́nh phẳng trở nên khả thi về mặt thương mại, ông quyết định đă đến lúc thay thế iMac, một máy vi tính để bàn cá nhân có h́nh dáng như trong phim hoạt h́nh Jetsons. Ive đưa ra một mẫu thiết kế theo lối cổ điển, với những thiết bị bên trong máy vi tính gắn vào mặt sau màn h́nh phẳng. Jobs không thích mẫu này. Như ông vẫn thường làm, ở cả Pixar và Apple, ông tạm ngừng mọi việc để suy nghĩ sâu thêm vấn đề. ông cảm thấy một phần trong mẫu thiết kế thiếu đi tính thuần khiết. "Tại sao phải dùng màn h́nh phẳng rồi lại gắn tất cả mọi thứ vào phía sau?" ông hỏi Ive. "Chúng ta nên để mỗi thành phần là chính bản thân chúng." Hôm đó, Jobs về nhà sớm hơn để nghiền ngẫm vấn đề, rồi ông gọi Ive đến. Họ đi ṿng quanh khu vườn nơi vợ Jobs trồng rất nhiều hoa hướng dương. "Mỗi năm tôi đều thực hiện một việc ngông cuồng trong khu vườn, lần này là một rừng hoa hướng dương, một ngôi nhà hoa hướng dương cho bọn trẻ," bà nhớ lại. "Jony và Steve đang tập trung suy nghĩ về vấn đề thiết kế, rồi Jony hỏi, "Nếu màn h́nh tách rời khỏi bệ giống một bông hoa hướng dương th́ sao?' ông ấy hào hứng và bắt đầu phác thảo." Ive luôn muốn thiết kế của ḿnh ẩn chứa một thông điệp, ông nhận thấy h́nh dạng của bông hoa hướng dương sẽ truyền đạt ư tưởng về một màn h́nh phẳng linh hoạt và nhanh nhạy đến mức nó có thể hướng đến mặt trời.

 

Trong thiết kế mới của Ive, màn h́nh máy Mac được gắn vào một cổ di động làm bằng crom, v́ thế nó không chỉ trông giống một hoa hướng dương mà c̣n giống một chiếc đèn bàn luxo xấc xược. Thực tế, nó gợi lên vẻ tinh nghịch của Luxo Jr. trong bộ phim ngắn đầu tiên do John Lasseter thực hiện tại Pixar. Apple đă nhận được nhiều bằng thiết kế, hầu hết đều do công của Ive, nhưng trên một trong số đó, trên bằng sáng chế dành cho "hệ thống máy vi tính có một bộ phận di động gắn với màn h́nh phẳng," Jobs đă tự ghi tên ḿnh vào vị trí nhà sáng tạo đầu tiên.

 

Ngẫm lại, một vài thiết kế Macintosh của Apple có vẻ quá xinh xắn, trong khi những hăng sản xuất máy vi tính khác lại theo thái cực đối lập. Lẽ ra đó là ngành công nghiệp đ̣i hỏi sự sáng tạo, thế nhưng nó lại bị thao túng bởi những thiết kế h́nh hộp rập khuôn rẻ tiền. Sau một số thất bại với màu sơn xanh và vài kiểu dáng mới, những công ty như Dell, Compaq và HP đă sản xuất máy vi tính đại trà thông qua thuê ngoài và cạnh tranh bằng giá. Với những thiết kế can đảm và tŕnh ứng dụng đột phá như iTunes và iMovie, Apple dường như là nơi duy nhất c̣n sáng tạo.

 

Bên trong là Intel

 

Sự sáng tạo của Apple c̣n sâu sắc ngoài sức tưởng tượng. Từ năm 1994, họ đă sử dụng bộ vi xử lư, gọi là PowerPC, do IBM và Motorola hợp tác sản xuất. Trong vài năm, nó nhanh hơn cả chip của Intel, một lợi thế luôn được Apple khai thác triệt để trong những mẩu quảng cáo hài hước.

 

Tuy nhiên, khi Job trở về, Motorola đă tụt hậu trong việc sản xuất ra những phiên bản chip mới.

 

Điều này làm nảy sinh cuộc chiến giữa Jobs và CEO của Motorola, Chris Galvin. Khi Jobs quyết định dừng cấp phép hệ thống điều hành Macintosh cho những nhà sản xuất bản sao, ngay khi ông trở về Apple vào năm 1997, ông đề nghị với Galvin rằng ông có thể xem xét dành một ngoại lệ cho bản sao của Motorola, StarMax Mac, nhưng chỉ khi Motorola tăng tốc phát triển chip PowerPC mới cho máy vi tính xách tay. Cuộc điện đàm trở nên căng thẳng. Jobs cho rằng chip của Motorola thật tệ hại. Galvin, vốn nóng tính, phản pháo. Jobs dập máy. Dự án Motorola StarMax bị hủy, Jobs âm thầm lên kế hoạch tách chip PowerPC của Motorola và IBM ra khỏi Apple và thay bằng chip Intel. Đó là một nhiệm vụ không đơn giản. Việc lập tŕnh lại một hệ thống điều hành cũng phức tạp không kém.

 

Jobs không nhượng lại bất kỳ quyền lực thật sự nào cho ban giám đốc, nhưng ông vẫn sử dụng các buổi họp để phát triển ư tưởng và suy nghĩ thông qua những chiến lược bí mật, trong khi ông đứng trước bảng và tổ chức thảo luận tự do. Ban giám đốc thảo luận trong mười tám tháng ṛng ră, cân nhắcliệu họ có nên chuyển sang sử dụng cấu trúc của Intel. "Chúng tôi bàn luận, đặt ra một loạt câu hỏi và cuối cùng tất cả chúng tôi quyết định điều này là cần thiết," Art Levinson, một thành viên trong ban giám đốc nhớ lại.

 

Paul otellini, khi đó đang nhậm chức chủ tịch, sau này trở thành CEO của Intel, bắt đầu hội ư riêng với Jobs. Họ đă biết nhau khi Jobs c̣n đấu tranh để duy tŕ NeXT, sau này otellini kể thêm, "tính kiêu ngạo của ông ấy tạm thời bộc phát." otellini có cách nh́n nhận điềm tĩnh và mỉa mai về mọi người, trong một lần trao đổi với Jobs tại Apple vào đầu những năm 2000, ông có vẻ thích thú hơn là khó chịu khi phát hiện ra, "phần tinh túy của Jobs lại sắp ra đi, ông ấy dường như không thể khiêm tốn được nữa." Intel đă giao dịch với những nhà sản xuất máy vi tính khác, và Jobs muốn có được giá tốt hơn giá của họ. "Chúng tôi phải vận dụng khả năng sáng tạo để kết nối các con số," otellini nói. Phần lớn nội dung đàm phán được thông qua, đúng như Jobs mong muốn, trong những chuyến bách bộ dài, đôi khi trên con đường ṃn dẫn lên Kính viễn vọng vô tuyến Dish bên trên trường đại học Stanford. Jobs thường sẽ bắt đầu chuyến đi bộ bằng một câu chuyện rồi giải thích làm thế nào ông nh́n thấy sự tiến hóa của lịch sử máy vi tính. Vào cuối buổi ông sẽ mặc cả về giá.

 

"Intel đă nổi tiếng là một đối tác khó chịu từ những ngày mà Andy Grove và Craig Barrett c̣n điều hành công ty," otellini nói. "Tôi muốn cho mọi người thấy rằng Intel là một công ty bạn có thể cộng tác." V́ thế một đội xuất sắc của Intel đă qua làm việc cùng Apple, họ đă có thể đánh bại kỳ hạn chuyển đổi trong sáu tháng. Jobs mời otellini đến cơ sở của hội đồng quân sư cấp cao "top 100" của Apple, ở đó otellini, khoác lên người bộ áo choàng pḥng thí nghiệm Intel nổi tiếng, trông giống một bộ trang phục thỏ, và trao cho Jobs một cái ôm thật chặt. Tại lễ ra mắt công chúng vào năm 2005, otellini, vốn là người dè dặt, lặp lại hành động ấy. Ḍng chữ "Apple và Intel, cuối cùng cũng bên nhau," chạy thoáng qua trên màn h́nh lớn.

 

Bill Gates rất kinh ngạc. Việc thiết kế những chiếc vỏ máy tính màu sắc sặc sỡ không khiến ông ngạc nhiên, nhưng một chương tŕnh chuyển đổi CPU máy vi tính bí mật, hoàn thành suôn sẻ và đúng hạn quả là một chiến công đáng ngưỡng mộ thật sự. Nhiều năm sau, khi tôi hỏi ông về những thành công của Jobs, ông nói với tôi "Nếu bạn nói, Thôi được, chúng tôi sẽ thay đổi chip vi xử lư và quyết không để lỡ một nhịp nào,' điều đó nghe thật bất khả thi. Nhưng họ đă làm được."

 

Những quyền chọn

 

Một trong những tật xấu của Jobs là thái độ đối với tiền. Khi ông trở lại Apple vào năm 1997, ông tự h́nh dung ḿnh như người cả năm chỉ kiếm được một đô-la, ông làm việc v́ lợi ích của công ty hơn là v́ cá nhân. Tuy nhiên, ông kiên tŕ với ư tưởng gói quyền chọn khổng lồ - quyền chọn mua cổ phiếu Apple tại mức giá ấn định - không tùy thuộc vào thủ tục đền bù hàng hóa thông thường của những bản đánh giá và chỉ tiêu thực hiện của ban giám đốc.

 

Khi ông loại bỏ từ "tạm thời" trong chức vụ của ḿnh và chính thức trở thành CEO, (ngoài một chiếc chuyên cơ) ông c̣n được Ed Woolard và ban giám đốc đề nghị cấp cho một gói quyền chọn khổng ḷ vào đầu năm 2000; bất chấp h́nh tượng không màng tiền bạc được xây dựng lâu nay, ông đă khiến Woolard kinh ngạc khi yêu cầu nhiều quyền chọn hơn số lượng ban giám đốc đề nghị. Nhưng ngay khi ông nhận được chúng, hóa ra chúng lại chẳng có giá trị. cổ phiếu Apple rớt thảm hại vào tháng chín năm 2000 - v́ doanh thu đáng thất vọng của Cube và v́ bong bóng Internet vỡ tan - đă khiến quyền chọn trở nên vô dụng.

 

Mọi việc trở nên tồi tệ hơn vào tháng sáu năm 2001, khi tạp chí Fortune đăng loạt bài The Great CEO Pay Heist (những CEO được bồi thường quá mức), làm đề tài trang b́a. Một bức chân dung Jobs đang tự măn cười khẩy, chiếm trọn trang b́a. Mặc dù lúc bấy giờ ưu đăi quyền chọn mua của ông vẫn chưa được công khai, theo tính toán của mô h́nh Black-Scholes định giá Quyền chọn mua/bán cổ phiếu cho thấy, giá trị của gói quyền chọn mà Steve nhận được là 872 triệu đô-la.

 

Fortune tuyên bố "cho đến lúc này" đó là gói đền bù lớn nhất từng được cấp cho một CEO. Đó là điều tệ hại nhất trên đời: Jobs gần như không một xu dính túi sau bốn năm làm việc tận tụy và thành công thay đổi cục diện tại Apple, thế mà ông lại trở thành áp phích đại diện cho những CEO tham lam, điều này khiến ông trông giả nhân giả nghĩa và hủy hoại h́nh tượng của ông. Ông viết một bức thư phản đối gay gắt gửi cho biên tập viên của ṭa báo, tuyên bố rằng số quyền chọn của ông thực ra "không đáng một xu" và đề nghị bán chúng cho Fortune với giá bằng một nửa số tiền 873 triệu đô-la mà tạp chí này đăng tải.

 

Trong khi đó, Jobs muốn ban giám đốc cấp một gói quyền chọn lớn khác, v́ quyền chọn cũ có vẻ vô dụng, ông nhấn mạnh, với ban giám đốc và dĩ nhiên là cả bản thân ḿnh, yêu cầu này chủ yếu để chứng minh năng lực của ông được thừa nhận một cách đúng đắng hơn là v́ tiền bạc. Sau này, khi trả lời trong vụ kiện của ủy ban chứng khoán (SEC) về những quyền chọn đó, ông nói "việc này không liên quan nhiều đến tiền. Mọi người đều muốn được các cộng sự thừa nhận năng lực... Tôi cảm thấy ban giám đốc không thật sự tôn trọng tôi." ông cảm thấy lẽ ra ban giám đốc nên đề nghị cấp một gói quyền chọn mới mà không cần ông lên tiếng. "Tôi nghĩ ḿnh làm việc khá tốt.

 

Và việc cấp một gói quyền chọn mới sẽ khiến tôi thấy khá hơn vào lúc đó." Thực tế ban giám đốc do chính ông tuyển chọn đă rất nương theo ư ông. V́ thế họ quyết định cấp cho ông một gói quyền chọn khổng lồ khác vào tháng tám năm 2001, khi giá cổ phiếu dưới 18 đô-la. vấn đề là ông đang lo lắng về h́nh ảnh của ḿnh, đặc biệt sau bài viết trên tạp chí Fortune, ông không muốn nhận ưu đăi mới trừ khi ban giám đốc cùng lúc hủy bỏ những quyền chọn cũ. Nhưng làm như vậy sẽ gây khó khăn về nghiệp vụ kế toán, v́ nó sẽ tác động đến giá của những quyền chọn cũ. Điều này đ̣i hỏi một khoản bù đắp đối với thu nhập hiện tại. Cách duy nhất ngăn cản vấn đề "biến kế toán" là hủy bỏ những quyền chọn cũ của ông ít nhất sáu tháng sau khi quyền chọn mới được cấp. Ngoài ra, Jobs bắt đầu thảo luận với ban giám đốc về thời hạn thụ hưởng việc trao quyền chọn mới nên nhanh như thế nào.

 

Đến giữa tháng mười hai năm 2001, Jobs mới đồng ư nhận những quyền chọn mới, bất chấp dư luận dị nghị và chấp nhận chờ đợi sáu tháng trước khi quyền chọn cũ bị hủy. Nhưng đến khi đó giá cổ phiếu (vừa điều chỉnh được một phần) tăng thêm 3 đô- la, đạt mức giá 21 đô-la. Nếu giá thực hiện quyền chọn mới được xác lập ở mức mới th́ mỗi quyền chọn sẽ giảm giá trị 3 đô-la.

 

V́ thế luật sư pháp lư của Apple, Nancy Heinen, xem xét giá chứng khoán gần đây và giúp chọn một ngày trong tháng mười, khi giá chứng khoán đạt 18,30 đô-la. Bà cũng phê chuẩn một loạt biên bản với hàm ư rằng ban giám đốc đă chấp thuận chuyển nhượng vào ngày đó. Việc ghi lùi ngày quyền chọn mua cổ phiếu có khả năng mang về 20 triệu đô-la cho Jobs.

 

Một lần nữa, Jobs lại phải gánh chịu tiếng xấu mà không kiếm được một xu. cổ phiếu Apple tiếp tục rớt giá, vào tháng ba năm 2003, thậm chí giá của quyền chọn mới thấp đến mức Jobs phải đổi tất cả để lấy một chuyển nhượng cổ phiếu toàn phần trị giá 75 triệu đô-la, số cổ phiếu này tương đương khoảng 8,3 triệu đô-la cho mỗi năm làm việc của ông kể từ khi quay lại vào năm 1997 cho đến cuối thời gian thụ quyền (vesting) năm 2006.

 

Những việc này lẽ ra sẽ không gặp trở ngại ǵ nếu vào năm 2006 tờ Wall Street Journal không đăng loạt bài về những quyền chọn cổ phiếu ghi lùi ngày. Apple không bị nhắc tên, nhưng ban giám đốc công ty cử một hội đồng gồm ba thành viên - AI Gore, Eric Schmidt từ Google và Jerry York, trước đây cộng tác với IBM và Chrysler - để điều tra quy tŕnh của chính họ. "Ngay từ đầu, chúng tôi đă quyết định nếu Steve có sai sót, chúng tôi sẽ để giá cổ phiếu rớt xuống theo khả năng thực tế," Gore nhớ lại. Hội đồng phát hiện một số điều trái quy tắc trong vụ chuyển nhượng cho Jobs và cho những viên chức cao cấp khác, và họ lập tức chuyển những phát hiện này đến ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ (SEC). Bản báo cáo cho thấy Jobs biết về việc ghi lùi ngày, nhưng ông lại không được hưởng lợi về mặt tài chính. (Hội đồng tại Disney cũng phát hiện ra việc ghi lùi ngày tương tự từng xảy ra ở Pixar khi Jobs c̣n nắm quyền.)

 

Những luật lệ kiểm soát nghiệp vụ ghi lùi ngày rất mù mờ, đặc biệt khi không ai tại Apple hưởng lợi từ những vụ chuyển nhượng được ghi ngày thiếu minh bạch. SEC mất tám tháng để thực hiện việc điều tra của riêng họ, vào tháng tư năm 2007, họ tuyên bố sẽ không truy tố Apple "một phần v́ sự hợp tác nhanh chóng và nhiệt t́nh của họ trong cuộc điều tra của ủy ban và việc tự kiểm điểm nhanh chóng [của họ]." Mặc dù SEC phát hiện ra Jobs biết việc ghi lùi ngày quyền chọn cổ phiếu, nhưng họ không buộc tội ông v́ ông "không biết về sự liên can kế toán." SEC đệ tŕnh đơn kiện chống lại cựu giám đốc tài chính của Apple, Fred Anderson, lúc bấy giờ là thành viên của ban giám đốc và Nancy Heinen, người đứng đầu ban luật sư. Anderson, một đại úy Không quân về hưu với chiếc cằm vuông, là người chính trực sâu sắc, một nhân vật thông thái và điềm tĩnh tại Apple, ông nổi tiếng về khả năng kiểm soát các cơn thịnh nộ của Jobs, ông bị SEC gọi ra hầu ṭa chỉ v́ "sự cẩu thả" liên quan đến giấy tờ trong một vụ chuyển nhượng (không phải vụ chuyển nhượng cho Jobs) và SEC đă cho phép ông tiếp tục ở lại ban điều hành. Tuy nhiên, cuối cùng ông quyết định từ chức khỏi ban giám đốc Apple.

 

Anderson nghĩ ông đă tạo nên một nhóm giơ đầu chịu báng. Khi ông ḥa giải với SEC, luật sư của ông đưa ra một bản tuyên bố cho rằng Jobs cũng có lỗi. Họ nói Anderson đă báo trước với Jobs việc chuyển nhượng của ban lănh đạo sẽ được định giá vào ngày mà ban giám đốc thực sự kư nếu không sẽ xuất hiện trách nhiệm tài chính," và Jobs trả lời "ban giám đốc đă đưa ra chấp thuận ưu tiên."

 

Heinen, người đầu tiên biết được ḿnh phải chịu trách nhiệm, quyết định ḥa giải và trả 2,2 triệu đô-la tiền phạt nhưng không thừa nhận hay phủ nhận bất kỳ lỗi lầm nào. Trong khi đó công ty lại ḥa giải với một vụ kiện với cổ đông bằng cách đồng ư trả 14 triệu đô-la thiệt hại.

 

"Hiếm khi nhiều vấn đề có thể tránh khỏi lại được tạo ra v́ một người quá ám ảnh bởi h́nh tượng của ḿnh như thế," Joe Nocera viết trên tờ New York Times. " Một lần nữa, chúng tôi đang nói đến Steve Jobs." Với những nguyên tắc và luật lệ ngạo mạn của ḿnh, Jobs đă tạo ra một môi trường khó khăn cho những người như Heinen thực hiện yêu cầu của ông. Đôi khi, sự sáng tạo vĩ đại xuất hiện. Nhưng những người xung quanh ông phải trả giá. Chỉ nói riêng về những vấn đề đền bù, sự khó khăn trong việc bất chấp ư tưởng của ông đă khiến những người tốt phải ra những quyết định tồi.

 

Vấn đề bồi thường có đôi nét giống với thói đậu xe của Jobs, ông từ chối những ưu đăi như chỗ "Đậu xe riêng cho CEO", nhưng ông lại lờ đi và cho rằng bản thân ḿnh có quyền đậu vào chỗ người khuyết tật. ông muốn được nh́n nhận (bởi chính ông và những người khác) như một người sẵn ḷng làm việc v́ một đô-la một năm, nhưng ông vẫn muốn những gói cổ phiếu khổng lồ dành riêng cho ḿnh. Sự xung đột bên trong ông là những mâu thuẫn của một người xuất thân từ phong trào phản văn hóa nổi loạn trở thành một nhà doanh nghiệp, một người luôn muốn tin rằng ông ta có thể tự do, tùy hứng mà không bị bán đứng và lợi dụng.

 

 

- mời xem tiếp .....

click on photo để trở lại trang List Sách Truyện >>